大きな魚が小魚を食べて合併する時代が到来した。

以前と違って、海外ブランドは中国のバイヤーを探し始めました。

買収は中国企業が国際市場に進出する近道になりつつある。

香港の利豊はアメリカオックスフォードの服を買い付けて、新浪は麦考林に入って、湖南は忘れられません。

資本の助力

中国の小売業の急速な成長と内需拡大政策の深化に伴い、ファンドや投資などの機関はアパレル業界に興味を持ち始めました。

ブルー国際投資顧問有限公司の李凱洛総裁は本紙のインタビューに

李ケロ氏は、上記の2つの要素が業界に与える影響は今後、より明確になると考えている。

業界内の買い付けの風雲は次から次へと起こり、業界外の企業も続々と境界を越えて、服装の業界に入ります。

王翔生さんによると、一部の不動産企業、酒類企業はすでに彼に服装業界への進出について相談しているという。

王翔生は、ブランドはゼロからスタートするのが難しいと考えています。だから、彼は服装業界に慣れていないなら、一定の基礎があるブランドの買収を考えてもいいと提案しています。

国際化に通じる

資本の要素の介入を除いて、今の服装のM&Aのもう一つの主要な特徴はブランドとブランドの間のM&Aが増えることで、特にハイエンドブランドに対する追求です。

ブランドとブランドの間の合併は、合併によってブランドの重畳後の新しい価値をもたらすためである。

中級ブランドはハイエンドブランドを買収して、業界内で最近現れた新しい現象です。

超世洋服の買い付けは忘れられません。ハイエンドブランドの力を借りて、自分の向上を実現します。

同様に、七匹狼がケナを買収したのはブランド間の買収ではなく、海外のトップブランドの中国での代理店資源を買収したが、その本質は七匹狼がハイエンド化のためである。

聞くところによると、2011中米紡織服装ブランドのM&A紹介会は5月18日に開催されます。今回の紹介会の重要な目的は中国ブランドの理解とアメリカ服ブランドの買収のためのプラットフォームを提供することです。

実は、去年如意集団が日本の瑞納を買収してから、中国企業が海外ブランドを買収する動きや意欲がもっと頻繁に現れました。

つまり、買収のハイエンド化の新たな特徴の中で、海外ブランドをロックする現象は非常に顕著である。

今年のサービス博覧会では、小豆グループの周鳴江理事長が、小豆は国際的に動き、小豆や海外ブランドの買収が年内に完了すると推測していることを明らかにしました。

国際金融危機と世界経済の衰退の影響で、多くの欧米企業の市場価値が縮小し、流動性が弱まり、大手ブランド会社の資産が縮小し続けている。

買収のハードルを低くして、資本の豊富な買い手を探して、彼らの現段階の重要な選択になります。

同時に、海外ブランドは続々と中国市場を注視しており、中国アパレル企業は国際的なM&Aのチャンスを迎えています。

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王翔生氏によると、国内企業が海外進出するには、ブランドの根っこが重要だという。

国際消費者は彼らと文化的なつながりのあるブランドを認めています。だから、国内企業が自身の実力を発展させてブランドを作るよりも、海外ブランドを買うほうがいいです。これは国際化のプロセスを大幅に短縮します。

李凱洛も将来、買収合併を通じて、中国で国際的な影響力を持つファッションブランド集団が出現する可能性がより高いと考えています。

買収後の危険

M&Aは確かに企業の発展にロケット式の推進作用を果たすことができて、特に上場会社の株価の上で現れて、すぐに効果が現れます。

3月25日、新浪は麦考林の株を買収する取引を完成しました。翌日、麦考林の株価は25.6%上昇しました。

もちろん株価の増加や企業規模の拡大、影響力の向上にも関わらず、買収合併は企業の発展の優位性に対して明らかですが、同時に企業も高いリスク意識が必要です。

M&Aの時、服装の企業は専門のコンサルティング会社を探して十分な準備をしてまだはるかに足りないで、後でM&Aの段階、経営管理の上の各種の問題、事前に見落とされるかもしれなくて、もし展望性のリスクの予想がないならば、問題を出しやすいです。

李凱洛は企業に買収合併の前に、少なくとも三つの面で真剣に考えなければならないと警告しました。

第一に、異なる企業の企業文化は違っています。買収後、文化間の衝突は重視しなければなりません。特に国内ブランドと国際ブランドの間の買収、中端ブランドとハイエンドブランドの間の買収を反映しています。

この場合、自分の文化を差が大きい企業に押し付けると、企業買収後の発展過程で非常に不利な要素になります。

例えば、七匹狼は「狼性文化」に従いますが、海外ブランドの多くは「象文化」を尊び、安定的に発展しています。

そのため、七匹狼のような企業は国際化の過程で企業間の文化的衝突を避けるべきです。買収側は買収された企業の本来の企業文化を尊重した上で、適切な良性文化を導入することができます。

第二に、管理コストの問題にも注意を払う必要があります。

例えば人力資源のコスト、ルートのコストなどの方面で、ハイエンドブランドの部門が投入するのは中ローエンドブランドよりずっと高いです。だから、企業が買収する前に自分の実力に対して十分な考慮が必要で、投資の盲目性を避けなければなりません。

第三に、新しい企業を買収すると、新しい市場に参入することを意味します。

特に、混合M&Aの中で、問題が発生する可能性があります。

例えば、かつて広東の通信企業がレジャーブランドを創立しましたが、この問題をうまく処理していませんでした。

李ケロは、特に生産型企業は、工場化の思惟管理ブランドを避けるべきだと言いました。

生産型企業は主に製品の品質を管理していますが、ブランドにとっては消費者の外部感覚を作ることです。

したがって、混合買収に対しては、投資家は自分の役割を果たし、専門家がブランドを運営することを選ぶべきです。