中国の靴企業はビジネスモデルの力を借りて現在の困難に直面している。

中国企業のモデルチェンジアップ中国経済の転換とアップグレードは、すでに目睫の間矢は放たれている。道はどこにありますか？中国の靴企業は発展の肝心な時期に直面しています。成則は天下を救って、負けると全部負けます。私たちが頼りにしている低コストの優位性は絶えず侵食されています。中国の靴企業はもっと上の階でもっと輝かしい明日を迎えることができるかどうかは、ビジネスモデルの革新ができるかどうかがポイントです。

　　靴企業が直面する難局

靴の業界が今日まで発展する時に、経営のモードのと同じに、製品の同質化はすでに全体の業界の共通の病気になりました。この下で、多くの靴企業は業界の現状に脅かされて、集団で原始化の価格に参加して殺戮して、利潤は絶えず縮こまって、企業は実力が日に日に削減される困難な局面に陥っています。この「ビジネスモデルの欠如」の現状では、このような多くの悩みが避けられない。派生する不正行為

1、多角化経営

企業にとって、多元化の経営自体は悪くないですが、なぜ多くの企業が多様な発展の下で、将来性が楽観的ではないのですか？まず、多角化の経営は本業のボトルネックに対応する避難所ではないことを明らかにします。国内の多くの靴企業は経営難に直面した時、どうやってより適切なビジネスモデルを求めるかではなく、回り道をして、横方向の発展を選ぶのです。これは間違いなく自己追放です。卵を複数のかごに入れたい時は、まず自分の現在の「かご」（本業）が十分かどうかを確認します。靴の企業にとって必要なのは戦略型の多元化の発展戦略で、“どんな火が何をするかを見ます”の投機的な多元化ではありません。本業に集中するには、企業のリーダーがより強力な業界ストレス耐性を持つ必要があります。

2、経営戦略の頻繁な変動

「発展戦略」は今多くの靴企業が注目している焦点ですが、企業戦略の重点は目標であり、より明確性、短期的であり、ビジネスモデルの重要なのはルートであり、どのように目標を達成するか、重要なのは配置であり、より長期的であることを指摘しなければなりません。中国の企業家は企業の短期戦略に注目する時、ビジネスモデルは戦略の戦略であり、ビジネスモデルは企業戦略の指針と方向、原則、基礎である。優秀なビジネスモデルこそ、優秀な年度戦略或いは三五年戦略を制定することができます。中国企業はまずビジネスモデルの革新と設計を行い、その後、企業の戦略方向と目標を制定することが企業経営の合理的な順序である。

適切な「ビジネスモデル」が見つからない中で、靴企業が最も犯しやすいのは経営戦略の頻繁な変動であり、会っても会わない。これによってもたらされる最大の問題は、人事の調整が絶えず行われ、盲目的な投入が増大し、企業の深刻な内部消費がもたらされることである。

3、盲目的に「お手本」に従う

靴の企業が発展のボトルネックに遭遇する時、企業は最も学習対象を探して、他の人の身から経験をくみ取りたいです。しかし問題は、多くの企業が学んだのは対象の浅いイメージだけで、「ビジネスモデル」の精髄を把握していないことです。企業は自分の病巣と薬物の薬性を理解できないので、病気が急病して医者にかかります。企業にもっと大きな被害を与えます。

4、資本運用の時代遅れ

多くの靴企業は資本運営の道で明らかに時代の要求に追いつけないですが、未来の競争はかなり資本の競争です。資本市場の関心を勝ち取るかどうかは、現在の利益規模よりも、あなたの「ビジネスモデル」が彼らに素晴らしい未来をもたらすかどうかにかかっています。

5、市場の位置づけがはっきりしない

システム化されたビジネスモデルがないと、私たちは自分の経営の方向性がはっきりしなくなります。あるいは、当然のように市場の位置づけを口頭にとどめたいだけです。何を正確にするかが核心競争力です。そして絶えずに強固にして向上させるのが私達の当面の急務です。私たちの強さによって、市場の位置づけを決めます。コア競争力がないと、競争相手をブロックしないと、いつまでも発言権を持たない。これは成功したビジネスモデルが欠けている最大の問題である。{pageubreak}

6、プロマネジャーの迅速な流れ

企業は突破を求めると同時に、より多くの期待をプロのマネージャーに託している。しかし、プロのマネージャー自身が習慣的な思考と業界の視野に制限されているため、短い時間で企業にオーダーメイドの発展方案を作るのは難しいです。ビジネスモデルの革新的な思考がなく、企業が絶えずに転職しても、企業に新たな突破の光明をもたらすことはできない。

靴の企業にとって、当面の泥沼を抜け出して、ビジネスモデルの革新を除いて、第二の道がありますか？

ビジネスモデルは何ですか？

ビジネスモデルは利益モデルよりはるかに大きく、包含されており、ビジネスモデルは「企業戦略の戦略」であり、ビジネスモデルを革新し、企業は10倍の利益を獲得し、10年の持続的な発展を遂げ、さらにリスク投資と資本市場登録をドッキングすることができる。ビジネスモデルを得る者は天下を取る。

なぜ同じ技術水準が同じ業界に進出したのか、経営結果が全く違ってきたのか？なぜ十数年、あるいは何十年も苦労した企業が、新興国に瞬時に追い越されたのか？なぜ苦労して累積したのに、企業は成長の天井を突破できないのか？なぜ企業経営はいつも上下の板挟みになっているのか？なぜ製造業、外国貿易輸出から国内市場に転戦したのか？なぜリスク投資との接点が取れないのか？

実際には、ビジネスモデルについては、2つの文をイメージして要約することができます：最初の文は、"自分は自分をコピーすることができます。"この二つの言葉は矛盾しているように見えますが、それはちょうどビジネスモデルのイメージ解釈です。「自分で自分をコピーできる」というのは、企業の売上高がどんどん伸びて、企業の利益がどんどん伸びて、店の数がどんどん増えています。つまり、企業の経済効果が持続的に伸びていく過程です。もちろん、成長は必ずしも単純に自分の運営を代表するものではなく、合併や統合型の成長も含まれています。どのような方法を使っても、あなたの経営効果は絶えず増加しています。私達の多くの企業は経営過程の中で、すぐに成長の天井に出会って、これは第1話がまだ突破していないことを説明して、まだ本当に解決していません。

あることができたら、彼ができます。私もできます。普通の解決方法は一つしかないです。残酷な価格戦です。激しい価格戦は通常、利益が薄いことを招く。だから、企業はビジネスモデルの第二の文を完成しなければならない。他の企業はあなたがお金を稼いでいるのを見ていて、目を見張っています。この時にはとてもいい利益があります。企業経営の中で最も貴重な「定価権」を持っています。なぜリスク投資の目につく項目はビジネスモデルに非常に関心があります。投資家はあなたの企業に「定価権」を持ってほしいからです。これはビジネスモデルのもう一つの原則です。

ビジネスモデルの構成部分

一、お客様の正確な位置付け、キラー級（ステルス性）の核心需要

もしあなたの企業が満足しているのは取引先の小さな需要だけで、生存できる企業だけです。もしあなたの企業が顧客の核心需要を満たすことができれば、あなたの企業は急速に発展できる企業になります。

何がお客様の暗黙の需要ですか？暗黙の需要はお客様のはっきりと表現できない需要、あるいはお客様の公開できない需要、まだ知らないお客様の需要、あるいは業界内では知っていますが、満足できるお客様のニーズはありません。ただ取引先の暗黙的な需要を探し当てて満たして、特に取引先のキラーの級の暗黙的な核心の需要、企業はようやく競争の中で先行機を勝ち取ることができて、やっと商業のモードの1つの良好なスタートを探し当てました。

二、収入はどの製品/サービスで、どの段階から、どのような方法で獲得しますか？収入の持続性（粘性）、爆発的な成長潜在力？

この点は主にみんなにどのように金を儲けますかを教えて、その上まだ伝統の金儲けの方法ではありませんて、どのように10倍の伝統の利潤を獲得するので、しかも持続的に10年の利益を得て、つまり長期の高い利潤の方法を獲得します。それだけではなく、ビジネスモデルの収入増倍モデルはやはり競争相手に高い競争の敷居を設定するお金を稼ぐ方法であり、自身が高い長期利益を獲得することだけではなく、競争相手を成功させることを意味しています。

例えば私達はオー康を見て、創立から今まで、卸売りをやって国営のマーケットに経営して、チェーンをつけて専売店を注文して作らせますまで、有名な商品を作る空間から“1+N”のモードを作りますまで、“靴がない”の店を設けるから、更にネットの商店街を建設しますまで、オー康は絶えない変革、革新を経験しています。これはビジネスモデルの第二の要素であり、収入はどの製品で、どの段階で、どのような方式で実現されますか？これは企業家、創業者が正確で独特なアイデアと設計を行う必要があります。収入の獲得方式、段階、製品の設計は競争相手と違って、異なる収入に頼ってモデルを実現するほど、企業の競争の敷居が高くなります。

また、企業所得の持続性（粘性）と爆発的な成長の可能性はどれぐらいですか？これもビジネスモデルの第二の要素である「所得倍増モデル」の鍵です。企業は新しい顧客を開発し、そのコストは6つの古い顧客を維持するコストであり、ほぼすべての企業がそうである。だから、この場合、企業は高い購買率を実現できますか？粘着度はどれぐらいですか？これもビジネスモデルの答えが必要です。{pageubreak}

三、コストはどのように革命的に下げますか？

注意してください。ここで言っているのは革命的な低下です。コストが100元から90元に下がるなら、革命的なコストダウンにはなりません。コストを二つの種類に分けます。一つは一つのコストを全体の100元から60元、50元に下げます。会社全体のコストが半分近く下がる時、革命的な減少と呼びます。もう一つはプロジェクト別のコストですが、あるプロジェクトのコストは20%まで下がります。さらにはゼロコストです。企業のコストはどのように革命的に減少していますか？家計を切り詰めるのではなく、抑圧によるものでもないし、従業員の給料を抑えるものでもないです。ビジネスモデルの設計によって、企業のコスト革命性の低下を実現します。

四、自己複製可能で、ボトルネックの拡張がありますか？

どの企業でも、どのビジネスモデルでも、拡張ボトルネックがあります。だから、天井のボトルネックの問題について話します。天井に遭遇してから突破することはできません。それは難しいです。私たちは事前に企業がどんな天井に出会うかを見つけてから、ビジネスモデルの設計と計画を通じて天井を突破する方法を探します。そうすると、企業は長期持続可能な発展を実現するチャンスがあります。

五、高競争敷居、核心資源を掌握し、他人は複製してはいけない。

この部分は往々にしてVC投資の重要な支えになります。複製できない能力を持っている企業は競争の敷居があり、高い競争敷居の価格決定権の基礎があります。定価権があれば高い利益と持続可能な利益が得られます。

あなたは上下に対して何のコントロール力もありません。これは企業にとっては奔命に疲れています。とても難しいです。私たちの企業はどうすればいいですか？笑いにあふれ、余裕を持って、上下をしっかりコントロールできますか？核心は核心資源をコントロールすることです。このような核心資源は独特な能力かもしれません。独特な政策保護優勢かもしれません。ハイテクであるかもしれません。

企業のビジネスモデルの設計は核心資源を掌握することによって、言葉の権利を高めて、最終的に定価権を形成して、そして高い競争の敷居を確立します。

六、システム的価値チェーンの設計と再構築

ビジネスモデルの第六の要素は「システム的価値チェーン運営」であり、企業の上流、下流、顧客はどうやって共同で完璧な商業生態システムを形成するか、これはビジネスモデル競争の最高の境地である。私たちはシステム的価値連鎖を大きな森林、大きな生態系に例えています。価値チェーンシステムの中のメンバーは互いに協力して、全体の価値チェーンを形成する効率が一番高く、コストが一番低く、リスクが一番小さいです。そして、利益、リスク、コストは価値チェーンメンバーの中で合理的で創造的に割り当てられます。これはビジネスモデルの第六要素が解決する問題です。

どのようにビジネスモデルの革新を行いますか？

ビジネスモデルを革新するには、まず企業の慣性を打破し、企業家の思考の慣性を打破することです。今日、私たちの企業の戦略、私たちのやり方は、あなたがどんなに正確であるかということではなく、あなたがどんなに科学的であるかのために、いつもあなたがこのように長年やってきただけです。

慣性を打破する方法は何ですか？私達一人が考えている時、意思決定を行う時、「仮説」があります。「仮説」をひっくり返すことは、革新の始まりです。

上記のように、中国の動向Kappaの例では、「運動服は運動の時だけ着る」と仮定すれば、今日中国で人気のあるKappaのスポーツファッションはありません。中国の動向2008年の売上高は33億元で、粗利益率は62%で、純利率は40%で、年間純利益は13億元です。Kappaの服装はハイテクではなく、典型的な伝統業界に属しています。服装をする企業が多いです。国際企業、現地企業が強いですが、なぜ中国は異常な動きをしていますか？わずか5年で中国の服装企業の市場価値が一番高い企業になりました。これは主に資本運営とビジネスモデルの革新に頼っています。

ビジネスモデルのイノベーションはどうやって行いますか？方法はいろいろありますが、今回は二つの効果が比較的にはっきりしていて、操作性が強く、突破性の高い革新的な道をまとめました。第一の革新的なパスは「業界を超えて、多国籍界を複製する」です。第二のパスは「人民から取って、人民のために使う」、「大衆の中から大衆の中に来る」です。お客様と深く交流することによって、創造的な思考にぶつかり、新たな機会を探しています。{pageubreak}

第一の革新的な道は「業界を超えて、多国籍で複製する」ということです。

これも多くのベンチャー企業がよく「中国にコピーしてきた」と言っています。多くの読者は、複製である以上、なぜイノベーションと呼ばれるのかと考えていますが、多くの企業のいわゆる「複製」は、往々にして外在的なイメージをコピーするしかなく、一つの概念と一つの方法をコピーするしかなく、企業全体の重要な運営システムにコピーすることができません。

ビジネスモデルは巨大なもののような「システム」であり、単なる概念、表現、方向ではない。氷山のように、私たちが見られる海面以上の部分の氷山はごく一部で、氷山の全体の体積の1/7～1/6だけを占めています。本当の巨大なものはすべて海面以下です。タイタニック号の巨大なクルーズ船を沈没させたのは、海の平面以上の氷山ではなく、海面以下の巨大なものです。

ビジネスモデルもこのように、概念の方向を提出するのは難しくないですが、ビジネスモデルを作る巨大なシステムはかなり難しいです。私達の企業は海外のプロジェクトをコピーしています。外在的な表象、抽出法と概念をコピーしているだけです。本当の巨大なビジネスモデルシステムはまた私達の企業自身が創立する必要があります。だから、「中国にコピーしてきた」というのはいいスタートにすぎません。ビジネスモデルの巨大なシステムは依然として企業家が完成する必要があります。外国企業の外観を知ることができます。

そのため、「業界をまたいで、多国籍界の複製」の難しさは依然として小さくなく、巨大なシステムは企業が自己革新を行う必要があります。成功した企業のいくつかの考え、概念、方向を参考にしただけで、成功者の全部をコピーすることができません。したがって、私達は「横断業、多国籍界の複製」を依然として革新の範疇に組み入れています。

第二のイノベーションのパス、80%のイノベーションは私たちの顧客とパートナーから来ています。

IBMは、世界最大の最高のIT企業であり、世界のイノベーション行動を統計しており、その中から非常に重要な結論を発見しました。世界の80%のイノベーションはお客様とパートナーから来ています。だから、読者の友達は自分達が50%の時間がお客さんと一緒にいるかどうか、少なくとも30%の時間がお客さんや潜在的なお客さんと一緒にいるべきです。彼らこそ革新の源です。オフィスでスーツを整えて会議をしています。絶対に新しい「蛇口」を見つけられないです。新しい「蛇口」はお客さんのオフィス、お客さんの家、お客さんの脳の中にあります。

大多数の企業家、マネージャーはお客様に話をすると、興味が薄らいでいます。それは次の人のことだと思います。それは販売とカスタマーサービス部門のことです。競争相手といえば、しばしば興味が高まり、競争は会社の戦略上の大事だと思います。正反対に、私達はすでに革新の機会を逃して、取引先に関心を持って、企業は一般のものとは違って、才能があります。競争相手に関心を持って、いつも激しい競争に陥って自ら抜け出すことができません。

イノベーションの過程のキーポイントの一つは業界の洞察力である。注意してください。業界の洞察力です。いわゆる業界経験ではありません。すべての企業家、マネージャーは、業界で長年働いています。往々にして業界の経験を持っています。これは革新に役立つが、革新の鍵ではありません。「局に立つ者は迷い、傍観者は清する」というように、多くの業界内の人士はいつも核心ではない問題につきまとい、往々にして業界の内在する本質を見極めることができなくなります。

なぜベンチャー投資家は企業のビジネスモデルに対して建設的で突破的な意見を提供することができるのかというと、彼らは非常に強い能力を持っていて、多くのプロジェクトの考察から訓練された「目が肥えている」ということです。これらの訓練によって、彼らは往々にして強い洞察力と貫通力を備えています。VC投資のプロジェクトを獲得するのは結局とても少ないです。しかし、VCの一言、一つのパターンの提案、甚だしきに至っては批判で、企業に何年かの回り道を歩かせたり、貴重なチャンスを把握したりすることができます。