サプライチェーン管理の遅れ&Nbsp ;アパレル企業は「快」に疲れている

ZARAが創造した「ファストファッション」モデルは、中国のアパレル会社が過去数年で最も熱心に勉強している方向だ。しかし、多くのアパレル企業は最近、自分が「速い」ことに疲れていることに気づき、「速い」ことで遅くなっている。

最近になって、カジュアルアパレルブランドの美特斯邦威（002269.SZ）は在庫危機に悩まされている。米邦の2011年3季報によると、同社の総流動資産は60.18億元で、そのうち在庫は29.82億元に達し、49.55%を占め、流動資産の半数近くの在庫を占めており、その持続的な経営に影響を与える主な原因となっている。

中小板上場を予定しているアパレル企業の海瀾之家も高在庫で疑問視されており、その事前公開された株式募集書によると、2011年末の会社の在庫は38億6300万元に達し、総流動資産の56.82%を占めている。2009年、2010年の在庫回転率はわずか0.79、0.88（業界運営が良好な企業の在庫回転率は通常2～3の間）だった。

電子商取引系アパレル企業もこの災難から逃れられず、2007年に設立された凡客誠品は、4年間で40億元近くの売り上げを実現した。新製品の導入が進み、マーケティングが行き届いていないため、在庫が増加している。三星研究院の統計によると、2011年9月30日現在、凡客の総在庫は14億4500万元に達し、2011年末と2010年末にはそれぞれ8億5000万元と1億9800万元だった。

ファストファッションの路線は、中国のアパレル企業の中で、一連の「水と土の不服」現象が現れた。

橘生淮北

中国のアパレル業界を長期的に研究してきた正略均策管理コンサルティングの張大志上級顧問は、「第一財経日報」の記者にZARAの成功モデルを推薦した。ZARAはアパレルブランドであり、ZARAブランドのアパレルを専門とする小売チェーンブランドでもあり、1975年にスペインで創業し、世界3位、スペイン1位のアパレルメーカーであり、世界各地56カ国以上に2000以上のアパレルチェーン店を設立している。過去5、6年の平均成長率はいずれも25%に達し、2008年に欧州が衰退に陥った時でも、第3四半期の成長率は18%に達した。

「国内の多くの企業はZARAの学習について、例えばその買い手モデルにとどまっているが、他の管理モデルについては全く理解していない」と張大志氏は記者に語った。

メトスボンベイは、中国で最もZARAに近い会社とされていた。多くの工場でスタートしたアパレルブランドとは異なり、創業者の周成建氏は生産アウトソーシングを頼りに「仮想経営」モデルを立ち上げ、自社工場の垣根を脱した。ZARAの運営モデルを理解するために、周成建はZARAの中国にある代行工場に注文書を渡し、自分でこれらの工場に行って運営過程を詳しく理解した。

もう1つのZARAを公開的に学んだのは電子商取引企業の凡客誠品で、ある企業に近い人は本紙記者に、凡客はZARAなどのファストファッションブランドの買い手モデルを学んできた。買い手モデルとは、流行情報の収集と小売市場における消費者のニーズへの理解であり、最も速い反応でファッションに追いついていることを明らかにした。凡人は市場のファッションと要素を収集し、デザイナーの小さな変更を加え、設計テンプレートを迅速に工場に持って行って加工します。

いずれのZARAの模倣者も、ファストサプライチェーンの下で低在庫を維持することがファストファッションモデルの利益の基礎であることを知られています。しかし、ほとんどの中国企業はまだ急速に拡大している段階にあるため、彼らにとって、より多くの生産量は拡張を意味する。

「買い手モデルはZARAの模倣者たちに広く学ばせているが、関連するサプライチェーンの時間管理や在庫管理について学ぶ人は少ない」と張大志氏は述べた。アパレル業界では、これらの服は倉庫に1日滞在するごとに切り下げを意味している。ミートスパンウェイの純資産は約32億元で、倉庫にある季節の過ぎた服は純資産の半分近くを占めている。

解決の道

実際、在庫問題はほとんどの中国アパレル企業を悩ませてきた問題であり、李寧（02331.HK）の2007年から2010年までの年次報告を分析すると、在庫が徐々に増加する傾向が見られ、2010年の在庫は2007年より62%以上増加した。同時に、香港株に関するデータによると、2011年6月現在、李寧の在庫は増加の一途をたどっており、すでに10億近くに達している。

同時に、森馬（002563.SZ）、七匹狼（002029.SZ）、九牧王（601566.SH）などの企業の2011年第3四半期までの会社の在庫残高は年初よりそれぞれ37.36%、78.43%、52.69%増加した。

張大志にとって、中国のアパレルブランドの高在庫をもたらした主な原因は3つある。

まず、ディストリビューターの経営モデルによる弊害であり、製品販売はブランドにタイムリーにフィードバックできない。中国のアパレル業界では、1点の商品を販売するごとに、メーカーは少なくとも2.5点の商品を用意して在庫回転を行い、その割合を超えることもあり、大量の在庫を形成している。例えば、エンドカスタマーが実際に100件必要とし、小売業者が150件必要と判断すると、ディストリビュータは200件に拡大し、メーカーに反映すると250件になる。末端顧客の需要量は常に大きな変動はないが、小売業者や卸売業者の拡大を経て、注文量は1段階1段階増加し、サプライチェーンの上流に行くほど注文偏差が大きくなる。

第二に、注文会モデルは消費者が市場情報を提供するのではなく、流通業者に依存している。各アパレルブランドは毎年春夏、秋冬に2回注文会があり、企業は注文会の現場モデル展示、ガイドガイドの解説を通じて客商の注文を誘導し、それから注文量に基づいて、生産、販売計画を制定する。

このモードでは、真の需要が製品になるには長い時間がかかります。国内のほとんどのメーカーは受注から完成品の出荷まで平均90日かかり、120日以上に達することがある。これにより、多くの店で昨シーズンの流行スタイルが販売されています。

また、デザインそのものをおろそかにし、消費者のニーズをおろそかにすることも問題であり、多くのメーカーは「現在の国際流行モデルは国内の一線都市で売れなくなった後、二線、三線都市に置いて売ることができる」と考えており、インターネットの力と役割をおろそかにしているため、製品の蓄積を招くしかない。

張大志氏は、問題の解決方法にはいくつかの種類があると考えている。例えば、管理とフィードバックシステムを強化し、顧客により近いようにする。例えば、海外のファストファッションブランドの中には、販売時にバーコードをスキャンすることで販売量と生産量を直接フィードバックするものがあります。また、都市の中心部から離れた地帯に工場店を作り、滞留品を迅速に処理することもある。

「小ロット、回転が速く、ファッションを追う」ことが鍵となる。一方、ChinaVenture投資グループアナリストの万格氏は、アパレル企業の在庫は原材料、在庫商品（未発売新品、過シーズン未販売在庫）と回転材料（包装物など）の3種類に分けられ、財報上の単純な在庫数字だけに基づいて、企業の在庫が過シーズン在庫によるものであることを十分に説明することは難しいと考えている。もし企業の在庫が未上場の新品を主とするならば、かえって企業の経営状況が良好であることを説明します。企業ごとに加盟店との協力方式が異なるため、財務諸表の統計に大きな差が出ている。一部の企業は加盟店と直営店の棚卸資産をすべて報告書に計上し、一部の企業は直営店の棚卸資産しか計上していないため、棚卸資産の数字だけでは企業が経営危機に陥っていることを説明するには不十分である。