人的資源従事者はどう位置付けばいいですか？

＜p＞＜strong＞突貫果がなく、無駄＜/strong＞＜p＞を弁明します。

＜p＞自主的にイノベーションを求めたことがないわけではなく、長年にわたって企業と接触してきた過程で、HRたちは勢い十分であることを発見しました。

大胆な动给料とパフォーマンス、大胆な一般的な动力募集と调合、大胆な小さな动力トレーニング开発、谁もがいくつかの成果を行うためにしたいです。

しかし、人的資源管理の論理がいくら強くても、企業の現実がもたらすしようがないことにはかなわない。

＜/p＞

＜p＞私が調査した企業の中で、新しく赴任した人力資源部のマネージャーは業績改革の推進に力を入れていますが、激しい運動の後、プロジェクトは社長に呼び止められて座礁しました。業績給料の支払いはまた「大釜飯状態」に戻りました。

一方、人的資源部のマネージャーは残念ながら、パフォーマンス管理は「トッププロジェクト」です。

一方、上司は彼に不平をこぼしています。最初はいいと言っていましたが、労働分配によって、ゲームをしています。こんなに多くの迷惑をかけているとは知りませんでした。文句を言わない人はほとんどいません。本当に彼の案によって押し続けます。企業はバラバラ場でなくてはいけません。

＜p＞求人、給与、パフォーマンス、職位評価…

どちらがブリキではないですか？どのような現状は各方面の利益を代表しているのではないですか？野心的なHRは堅氷の塊の「企業の特色」にぶつかりました。当然のことながら、ほこりにぶつかったのです。そこで、順番通りの「古いパターン」に戻るしかないので、火元より怒られる方がいいですよね？

＜p＞HRの仕事の「戦略的貢献」を社長に知覚させるつもりはないのではなく、私が知っているHRの多くは人力資源管理の価値を信じています。

はい、皆は人の大切さを知っていますが、人的資源管理の重要さを知る人は少ないです。

人的資源管理は一体何をしましたか？これらのコストが高い管理措置は本当に役に立ちますか？実際には、従業員は感じていません。社長も感じていません。

＜/p＞

＜p＞HRたちは社長に説明を試みましたが、長い因果のチェーンがまた「はっきり言えません」と言われ、時にはイライラした社長が「あなたの話では、人間の仕事は全部あなたたちのおかげですか？」と振ってきました。さらにある上司が「海に塩をまいた。自分が海水を味を出すということです。」とこぼしました。

そうすれば、HRたちはもっと曲が高く、寡婦です。

HRたちは「サークル」を作りやすく、お互いの苦情を訴え合い、ボスや従業員とのコミュニケーションが足りないチャンネルがあることも大きな原因ではないかと思います。

＜p＞多くのHRたちは人力資源管理を「補薬を飲む」と解釈したいです。企業に対して本拠地を固め、基礎をしっかり固めて、更に企業が人力資源管理から離れられないことを強調したいです。人力資源管理がどのような具体的な戦略価値を創造できるかを強調したくないです。

＜/p＞

＜p＞人的資源管理が死ぬ？＜p＞

＜p＞そうすれば、HRの地位は落ち目になり、誇りの裏に葛藤することも珍しくない。

さらに、一部の企業（多くは外資系企業）は採用、選抜、育成、職位評価などの人的資源モジュールをアウトソーシングした結果、費用の節約だけでなく、効率も高いことが分かりました。

そこで、HRたちは「価値感」だけではなく、企業での地位も危うい。

＜/p＞

＜p＞戦略管理上の常識としては、希少性や価値に欠ける業務は＜href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexup.asp”＞アウトソーシング＜a＞があります。

希少性に欠けていて、業務モジュールの技術内容が高くないため、市場に大量の品質と安いサービスがあります。価値性に欠けています。この業務モジュールを代表して、企業に創造できる価値が限られています。企業にもたらす増値空間は限られています。

残念なことに、現段階の人的資源管理の仕事はますます上の二つの特徴が現れています。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞前者について言えば、採用仲介、人材評価機関、研修機関、HRMコンサルティング会社はここ数年来、雨後の竹の子のように生き生きとしています。

みんながHRをやっています。競争の下で、価格が安いだけでなく、「魔術業に専門がある」ために、専門性もますます強くなります。

後者について言えば、多くのHRは自分を戦略協力者として位置づけていますが、行動上はやはり自分を「後方勤務モジュール」と位置づけています。

弱いのは、業務部門のために手を打って、サービスの仕事をして、前線が問題がないことを保障して、業務の正常な運行を保障して、支配人、業務部門と従業員が自分の面倒を探さないことを確保します。

質問してみて、またどれぐらいの不粋なHRが大胆に一線に突き進んで、自分と業務、さらには変革を結びつけますか？

＜p＞このような状況において、人的資源管理は純粋な「コストセンター」となり、基本的に価値や利益創造とは関係がない。

人力資源の管理が同質性が強い以上、技術の含有量が不足し、最も効果的にコストを削減する方法は明らかに成熟市場から購買することです。

このような二房の仕事をしている以上、この仕事ができる人も少なくないので、自分に正房の命があることを要求できません。自分は企業に結婚して家に帰るように要求できません。実は、私が調査している企業の中で、社長は人力資源部を社内に残したいです。

＜/p＞

＜p＞人的資源管理万歳！＜p＞

＜p＞では、人的資源管理は本当に価値がなく、不足で死んでしまうのですか？幸いなことに、私の観察はそうではありません。人的資源管理は死ぬだけではなく、新たな競争環境の中で企業内の主人公になります。＜p＞

＜p＞現在の企業競争の中で、伝統的な「ハードウェア」の競争優位（例えば、資金障壁、先占優勢など）がだんだんはっきりしなくなり、ますます持続できなくなりました。

反対に、竞争の新しい游び方は企业に强い「ソフト」の竞争力を持つ组织能力を要求します。

＜/p＞

＜p＞ビジネス戦略から見ると、消費者のニーズはますます多様化し、日に日に不安定化し、企業はより柔軟な生産を行う必要がある。

つまり、企業は素早く市場の需要を読み、これらの需要によって自分を調整し、より速く勉強し、より速くなる必要があります。これは明らかに企業のある既存の状態（資源）に依存せず、企業のより深い組織能力に依存しています。

＜/p＞

＜p＞会社の戦略上、多くの企業が活動境界を収縮し始めているため、それぞれに価値チェーンの異なる一環の任務を引き受け、「結網」が「企業ネットワーク」として連携し、「核化」がトレンドとなっている。

これは企業が価値チェーンのある一環で十分な技術的な厚さを持つことを要求しています。このようにしてこそ、企業は強いネットワークに入ることができます。そして、ネットで交渉価格の優位性を得て、甚だしきに至っては肩書きが強いネットをコントロールしても、そうでなければ、ネットの中の強い者に搾取されたり、他のライバルに取り換えられたり、劣悪なネットに押しつぶされたりして、徹底的に市場を押しのけられたりします。

技術の厚さはつまり企業が組織能力の上で持っている比較優位です。

＜/p＞

＜p＞組織能力は一種の仮想概念ですが、最も確実に企業家に感知されます。

私が接触している創業者の一番好きな相談の一つは「企業の組織能力を高める方法」です。

しかし、彼らは組織能力を明確に定義できないことが多いので、なぜこのようなクレームが発生したのかを尋ねてみました。答えの多くは「私の従業員は私の期待通りに行動していないと感じました。」

実は、組織能力は「組織記憶」であり、企業の「href=」「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuz.asp」という組織行動パターンを形成していると直接に説明しています。

企業が組織能力を備えたブラックボックス（Black box）をイメージすれば、どの資源（各種生産要素）も端から端の投入によって他端から予想できる生産が得られます。

形态から见れば、组织能力は企业の竞争の中のいくつかの専门として表れています。外部市场での企业の「可能性」を决めました。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞組織能力を表から組織知識、組織規則、組織価値観の三つの次元の管理基礎に分解することができます。

この三つの管理基礎はどのように構築され、誰によって作られますか？もちろん、この任務は人力資源部の頭に落ちています。原因は簡単です。組織知識、組織規則と組織価値観はすべて「人」によって形成されています。あるいは、人力資源管理の機能はこれらの管理基礎をより構築し、改造することができます。

だから、新しい競争の環境の下で、HRは更に“組織能力の構造師”であるべきです。

＜/p＞

＜p＞人的資源管理の挑戦＜p＞

＜p＞新たな競争において、人的資源管理は組織能力を構築する重要な使命を持っていますが、私たちがさらに明らかにしたいのは、この管理機能が不足していることですか？HRたちにとって、幸いなことに、組織能力は運転人力資源機能モジュールよりもはるかに複雑なもので、確かに十分に不足しています。＜p＞

＜p＞組織能力を構築するには、企業のためにカスタマイズされた人的資源全体の解決案が必要です。

人的資源の実践はシステム操作プラットフォーム、組織、市場から逐次伝導され、戦略的な貢献を形成する。

したがって、少なくとも三つのレベルの合致を考慮します。＜／p＞

＜p＞第一に、戦略マッチング（Market）とは、企業が市場を作るために必要な組織能力をサポートすることである。

HRたちは外部の視点に基づいて提出された戦略に対して、往々にして二次解読を行い、人的資源管理に対する具体的なニーズを明確にする必要がある。

この過程には明確な論理が存在しないので、戦略と人的資源管理に対するHRの知覚は完全に必要であり、前者はさらに新しい要求である。

例えば、あるエレクトビジネスは差別化のビジネス戦略を提出しました。HRは同質性の市場競争者の中で、差異化は独特な顧客体験を創造することです。だから、内部の組織の柔軟性を高めて、試行錯誤空間を拡大するべきです。

しかし、HRは企業戦略を知らずに、才能を求めているなら、電気商業界のような消費者が異常に敏感で、しかも移動コストが非常に低い市場を発見しないで、内部プロセスの過度の柔軟性は外部製品体験上の波動を形成しやすく、顧客を搾取しやすいです。

＜/p＞

＜p＞第二に、組織が合致する（Organization）、つまりHRは人的資源政策の実践が組織環境と合致するかどうかを考慮しなければならない。

企業内部の権力の構造、利益の分配と文化の伝統はいずれも人力資源政策の実践の実施効果に影響します。

例えば、ハイエンドの人材の巨大なギャップに直面して、明らかに外部の募集を強調するべきで、しかしもし“輪の文化”を強調する国有企業であれば、このような大量の空挺兵を導入するやり方は明らかに不適当です。

また、平等主義の利益配分に慣れた企業が業績審査を強行するのも賢明ではない。

＜/p＞

＜p＞第三に、システムのマッチング（System）とは、人的資源政策の実践の間に力を合わせて、相殺することではなく力を合わせます。

例えば、あるコンサルティング企業は今年の卒業生を大量に使う採用モデルを採用していますが、その育成システムは十分なサポートを提供していません。業績管理上も一人当たりの売上高、返済率などの結果指標に熱狂的な支持を与えています。

＜/p＞

＜p＞組織能力を構築するのは複雑な定化過程であり、独自の情報が多すぎるため、外部市場では簡単に購入できないというサービス（買うにも高い取引コストがかかります）が、これは企業のHRたちの重要な意味です。

しかし、多くのHRはこの点を意識しておらず、依然として自分の仕事を標準化された簡単なモジュール操作と見なしています。

だから、順番に決められたHR達が一冊の教材を持って、絵を持って、賢典の＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/pioneer/”HR＜a＞を信奉する時、彼らは自分がほぼ間違いなく落とし穴に入ることを知りません。

本は間違いがなくて、判例は間違いがなくて、間違っているのは自分の管理環境をはっきり見ていないので、マンパワーの管理が1つのオーダーメイドの解決案の過程なことをはっきり知っていたいです。

自分の手の中ではハンマーを持っています。何でも釘と見なしています。負けが多いです。勝ちが少ないです。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞人的資源管理の涅槃＜p＞

＜p＞上記三重の制約により、HRたちが組織能力に関する仕事をするのは、実際には高度に“定制化”しており、極めて強い“設計感”を持っています。

だから、私達はすべての企業に共通の解決策を提供することができないようです。

しかし、ここ数年来、私はいくつかの「不安の点」を発見しました。HRは伝統的な人力資源の遊び方にこだわらず、改革の抵抗を突破できるようになりました。同時に、戦略的価値を最大限に表す人力資源の実践を求めて、この正しい革新の道を歩み始めました。

これらの実践によって、私達はまた彼らの新しい遊び方の中に通用する成功要素を見つけられるようです。

＜/p＞

＜p＞戦略的符合とシステムを突き破って制約に符合する――効率化＜/p＞

＜p＞バックグラウンドで後方支援として働くだけで、フロントに直接協力し、業務を推進する人力資源管理モデルは戦略的価値を感じられなくなりました。

ですから、もともとは「後方勤務」という位置づけの人的資源実践は隔靴掻痒と感じられます。

ある程度は、将来の人的資源管理は高度な「業務化」、あるいは業務と一体化するべきです。

さらに、現在は「業務化」が保守的で、「効能化」が新たなトレンドとなっている。

企業が関心を持っているのは、人的資源管理が業務のサポートを提供できるだけではなく、このようなサポートを顕在化させること、すなわち「人的資源に対して結果を求める」ということです。このような効能に対する関心は、人力資源管理価値チェーンの全行程に放射されるのではなく、人的資源機構の運行とチーム建設の過程指標を含むのではなく、価値チェーンの末端に焦点を当てることです。

＜/p＞

＜p＞これは、HRが人的資源管理価値チェーンの全過程分析に基づいて、このチェーンの中の重要な指標を探し出し、その伝導関係を通して、企業独特の人的資源管理戦略経路（価値伝導メカニズム）を見出すべきという意味である。

現在、一部の企業は人力資源効果監視システム、人的資源計器パネルの構築に熱中しています。まさに「終焉をもって」であり、端末の効能目標を逆手にして、端管理需要の遊び方を推進しています。これは典型的な効果を動機としています。

＜/p＞

＜p＞このような遊びの意味は、一方では、効能を終点として、戦略の複雑な要求を効果的なデータ化ニーズに分解し、企業戦略にドッキングする人力資源戦略の核心訴求を形成しているということです。

このコア訴求は、完全な人的資源戦略システムを形成するために拡張する必要がありますが、効率的な基点がアンカーされ、戦略が偏っていないため、戦略的合意の問題を解決します。

一方、戦略的経路図を描くことによって、最も必要な人的資源の実践を選択し、経路間の互換性を比較して、人的資源管理が「全体的なやり方」であることを確保しました。すなわち、人的資源戦術システムを計画しました。

これによって、企業はいわゆる模範となる実践に走ることができなくなり、人的資源政策の間で高度に協調し、システムの合致する問題を解決しました。

＜/p＞

＜p＞組織の約束を破る——緑化とゲーム化＜p＞

＜p＞一方は緑色化しています。

様々な内外部の制約に直面して、人力資源管理は至るところで制限されて、着地することができなくて、管理目的を実現して、4両のお金の軽い霊感のモードが必要です。

例えば、人的資源の管理には、資源の占用が少なく、システムの変更が小さく、すぐに使える「グリーン管理モード」が必要です。

そのため、本来のマンパワーの実践は「破壊性が強い」という理由で、高く評価されています。

特に中国では、権力文化、サークル文化、実用主義、平均主義の文化傾向が非常にはっきりしています。本質的には、これらは現代の人力資源管理システムの中の伝統的なツールと衝突しています。

ですから、これらの管理ツールを「グリーン化」することが最も基本的な需要となりました。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞例えば、ある国有企業の業績管理は、審査の基礎が不備で、結果が不公平であるため、従業員の強い**に遭遇する。

そのために、私は「フレキシブルパフォーマンス管理システム」を制定しました。一方、審査結果に対しては「賞勤不怠」、「推優推型」という形式で、特に貢献した従業員だけに注目して、審査論争を避けました。一方、「個人パフォーマンス発展計画」を導入して、直接上の業績計画とパフォーマンスフィードバックの二つの段階での技能を強化して、準高パフォーマンス従業員、高潜在的な従業員に対して、業績向上の指導を提供します。

その結果、1年後には、企業全体のパフォーマンスレベルが16.7%向上し、さらに不思議なことに、「個人業績発展計画」に組み入れられた従業員以外に、他の従業員の平均成績水準も9.6%向上したということです。

重要なのは、全体の過程はいかなる一方の利益を傷つけていないため、ほとんどクレームに遭遇していません。同時に、この企業が新たな激励コストを投入して「増分改革」を行うことも避けられました。

＜/p＞

＜p＞もう一方はゲーム化。

伝統的な人的資源管理モードでは、管理コストの多くが「トップレベル化」しています。つまり、中央権威の人力資源部が管理ツールを集中的に使用し、統一的に管理コストを負担しています。

しかし、現在では、人的資源管理が業務により多く落ち込んでおり、業務部門が自ら管理ツールを使い、独自に管理コストを負担する必要があります。

だから、人力資源管理ツールはゲームソフトのように、インタフェースの親和性が必要で、簡単に使えば、ユーザーが簡単に操作できるようになります。

＜/p＞

＜p＞コストのほかに収益の問題もありますが、いい人材管理ツールはもっと面白くて、従業員に使う楽しみを持ってきて、ゲームをするようになって、だんだん癖になります。

これは一種の従業員の収益を形成している。

「ゲーム化」は国内の人的資源管理モードに対する特殊な意味は、インセンティブの仕組みがよくない（特に国有企業）場合、従業員や部門の貢献がダイナミックに顕在化され、自身の収益に変えられない状況下で、従業員に人力資源管理ツールを使って収益を得ることは明らかに独創的である。

＜/p＞

＜p＞私が見たある企業は、「協力と革新」という組織文化を作り上げるために、激励コストを仮想通貨に変換し、各クラスの部門と従業員に配布し、企業の統一組織にしか使えない人材スーパー、家園計画（思いやりを強調する）、革新フォーラム（イノベーションを強調する）など組織文化の方向性を表すテーマ活動を規定しています。

これは部門と従業員、従業員の間でお互いに相手の「特定の行為」を購入させます。

支払い後に形成された仮想通貨（初期通貨ではない）を通じて、カップルセット、映画チケット、家族団欒の航空券など、企業が心を込めて作った各種奨励コースを買うことができます。

このようなゲームの激励のモードは急速に従業員の情熱を点火して、企業に急速に文化の転換を完成させました。

＜/p＞

＜p＞この2つの遊びの意味は、グリーン化は企業の組織環境を最大限に考慮し、「柔克剛」の方式で利益、文化のリスクを避けて、改革の道を探しているということです。

ゲーム化はゲームの設計を通じて、人力資源管理ツールの使用コストを積極的に削減し、収益を高め、ツールそのものの動力メカニズムを作り出します。

このような遊び方は企業内の社交プラットフォーム（ゲームを通じて）を構築し、従業員の各種要求（物質、社交、成果要求）を満足させ、強力な組織力を形成しました。

グリーン化の遊び方は構造設計を通して、従業員の能力の解放方向（戦略目標）を導いて、更に1種の“彼の組織”に偏っています。ゲーム化の遊び方は従業員の能力の解放のプラットフォームを建築して、更に1種の“自己組織”に偏っています。

疑いなく、二つの游び方はすべて巧みに组织と符合する问题を解决しました。

＜/p＞

＜p＞新たな競争環境では、人的資源管理は死なず、風呂火で涅槃に生まれ変わります。

HRたち、準備はできましたか？＜/p＞