良品計画の赤字が黒字の背景にある：焦らず、怠けず、傲慢ではない。

さまよい焦燥の時代である。

これは心を落ち着けるのが難しいです。

の時代です。

間違いなく、「イライラ」は現代社会のラベルになっている。

私たちは急いで富を追いかけ、一刻を争うほど仮想世界に溺れる。90後の一夜の大金持ちの神話に嫉妬し、株式市場でのギャンブルに悩み、ネット上の天災人災と現実の住宅価格の高騰に絶望し、より多くの時には自慢と自慢が自分の一ムーの三分の田に自慢している。

さまよい焦燥の時代である。

落ち着いて企業になりにくい時代です。

不惑の年の松井さんは、2001年の良品計画の営業損失が38億円の時に、危機に瀕して命を受けました。良品計画の社長を務めて、千頭万緒の商売と組織問題に直面して、彼は道を選びました。

外在的な制品、宣伝、あるいは贩売、裏侧の要素は実は人で、しかも一人ではなくて、一群の人です。

人を解決して、ようやくすべての外在する現れを解決することができて、人の肝心な点を解決するのはそうです。

/文化。

この道理は私が大学に行った時先生が懇々と教えてくれたのです。

しかし、当時は若いので、まったく分かりませんでした。資源、機会、運だけを感じました。何よりも退屈な組織管理制度が効果的で、もっと効果的です。

今は自分で操纵して、効果が速くて、持続性が強いということではなくて、安眠できるということではなくて、かえっていつも意外とよく眠れないように気をつけます。

多くの人が本当に企業をやりたいと思っているのは、どのようにしたらいいのか、もっと長くやりますか？

もちろん一票で撤退する人も、この話題には注目しません。

良品計画は20年連続で成長した後、突然2001年に38億円の損失を出しました。外部の評価は「無印神話」から「良品計画の時代はもう終わりました」となり、内部にも「この会社はもう終わります」という絶望感がみなぎっています。

どうすればいいですか？一般企業が最初に採用した方法は、人員削減、ブランド/部門の販売です。

松井氏は、良品計画問題の鍵は2つあります。本の中の原語によると、

（1）設立20年後、ブランドの中に元々持っていた「

お客様のニーズにもう追いつけない（成長が続くと企業全体が浮遊する）。

（2）会社は「過去の経験と直感」を重視しすぎて、目まぐるしいビジネス環境に追いつけない（親会社の企業文化の影響もあるかもしれない）。

松井さんの解決策は、制度を作って、企業文化（古い気風）を変えようとする――ということです。

松井さんが言っている「制度」とは何ですか？実は業務価値チェーンをめぐって、チェーン全体の側面を標準化し（例えばMUJIGRAMマニュアルを制定する）、実際の状況に応じて制度を改善し続け、人間性への依存を減らすことです。

これも私がここ数年考えている点です。

私が所属していた会社（外資系企業や私企業）は、常に企業文化を洗脳し、教鞭を使って、あるいは激しい変革で社員を働かせていました。しかも、人間性に対する打診と試練に関わることがよくありますが、結果は楽観的ではありません。。

私はずっと悩んでいますが、なぜですか？知識と変革は人と組織の前進を励ますことができないですか？

その後、他の会社のケースを観察して、本（特に陳春花教授の本）を読みました。今まで、自分は実際に会社を作って、しっかりした2つの感じがあります。

（1）王陽明は「知行合一」と言っていますが、知っていても知らないといけません。

しかし、どれだけの企業変革が口の中で止まっているのか？どれだけの知識を持っているのか？ただ歩いているだけです。制度の穴をよく考えて、自分のために利益を図る人がいますか？だから、実行と実践は、頭の中の知識よりも重要です。

（2）人間性を試さないようにしてください。人間性は試練に耐えられません。

健康な制度は人間性に対する試練を避けるためです。

王陽明は「良識をもたらす」と言っていますが、実は人が自発的に難しいです。やはり制度によって良識に合った行動習慣を作るべきです。

実際には、良識意識と行動を持つトップの人材は非常に少ないです。往々にしてこれらの人たちは団に抱きにくいです。だから、企業の中で、8割以上の人は私たち一般人です。みんなに自発意識を持つように要求するのは難しいです。

良品計画は具体的にどのようにして制度を作り、実践していますか？

まず、本当の問題を見つけます。

私たちはよく問題を避けて解決策を話しているような気がしますか？時には状況に迫られ、時には苦難の言葉があるので、ある時は純粋に一日坊主をして一日の鐘をつき、他人事にこだわらないで、左右から彼を避けます。

本当の問題が見つからないなら、後にいわゆる制度がないです。たとえ制定されてもいいです。観世音菩薩を祭るだけです。

（ちなみに、多くの会社は神仙を祭っています。私営企業でも外資系でも、本当に畏敬しています。一部は嘘の慰めで、一部は風水が良くて、面白い現象です。）要するに、問題を解決するポイントは「問題を可視化すること」です。

問題が可視化できないなら、個人の問題ではなく、企業文化と制度の問題です。

次に、各仕事に対して標準化を行う。

商品の名前はどうなりますか？店舗の住所はどうなりますか？店舗はどう陳列しますか？後方管理？危機管理？店舗管理？財務管理？配送管理？書類情報管理？社内はどうやって情報管理を行いますか？通勤時間など。

松井さんは、どんな仕事にも「きちんとしたルール」があると考えています。このルールを見つけて、標準化しなければなりません。

多くの人が「どのようにマーケティングのアイデアが標準化されているのか？」と聞くかもしれませんが、これもずっと考えています。アイデアはどこから来たのですか？法則に従っていますか？幸い、私はついに1つの道を探しました。

私は信じています。マーケティングの世界では、私と同じように、いくつかの実用的な価値があると同時に、拡張可能なモデルを開発したいです。例えば、昨日、社内研修を行いました。

物事には絶対的な真理があるとは限らないが、現象の背後にある本質を捉えることができれば、たとえわずかな法則があっても、実践すれば、組織全体に有益になるかもしれない。

策略は二流でも大丈夫です。実行力は一流でいいです。

制度は最初から完璧になることができなくて、実践の中で絶えず改善しなければなりません。

「0から1まで」を読んだことがある人は、「試行錯誤」の創業モデルをよく知っているかもしれません。

松井氏は、社長になってから繰り返し本「実行力」を読んでいますが、「実行力のある企業と実行力のない企業とでは、大きな違いがあります。何度も議論したり、リゾートで何度も会議をしたりしないのに、まだ行動していない」という印象が強いです。

松井さんが良品計画内で進めているスローガンは「95%実行、計画5%」です。

実はこの点を認めている企業は多くありません。特に中国の民間企業のほとんどは実行力が強く、何か計画があると、すぐに社長が自らチームを率いて実践に行きます。

改革のスピード感が重要です。

しかし、これはスローガンの役割ですか？もちろんいいです。

多くの企業が「実行至上」と言っていますが、口先だけにとどまって、実際価値のある制度が形成されていません。上から下まで統一した執行基準がありません。制度は上司に関わらず、良民は良民を問わず、販売部は市場部に関わらず、従業員に心から実行力至上主義の企業文化を認めさせていません。

つまり、「制度と文化」は「策略」として護衛されます。

なぜ松井さんはこの本の中で、「企業内部の人はどのように反対していますか？彼はどうやって万難を排して制度を推進していますか？」

第四に、すべての制度と文化の背後には、人材が必要です。

人材はどこから来ましたか

求人難、求人難は、大多数の企業が直面している問題と推定される。

優秀な人材が少ないため、たとえあなたが誘致してきても、「使えない」という問題に直面する可能性があります。

企業ではしばしば役不足、小材の大需要、無才を混在させている。

松井氏は、指導者は優秀な人材をどこから掘り出すべきかを考えず、企業内で着実に人材を育てていくべきだと考えています。

良品計画の内部には相対的に客観的で公正な人材計量Caliperツールがあります。

このツールは直属の指導者の感情的な判断を避けることができます。

また、第一線の知恵をおろそかにしないで、第一線の従業員を下から上に向けて制度マニュアルを制定します。

社内で双方向コミュニケーションの制度を構築する。

また、カエルをぬるま湯で煮て、反対者に徐々に影響を与えます。

最後に、焦らず、怠けず、傲慢ではない。

良品計画内部のMUJIGRAMは一ヶ月か二ヶ月で作られたのではなく、5年かかって成型しました。

なぜですか？現実に基づいて、少しずつ修正していきます。

もちろんこの修正調整は、「不変のブランドの核心精神」の下で、戦術調整を行うものです。

もっと早い方法がありますか？早く制度を作って、文化を作り上げることができますか？難しいと思いますが、急がば回れと思っています。順風満帆に見えて、異論のない改革が、かえって大きな波瀾を覆い隠しました。

松井さんの話で言えば、ビジネスの世界では、毎日休まずに決めなければなりません。

多くのことは正しい答えを知っているからやったのではなく、通常は足を十分にしたことを知ることができなくて、後は良いこと、悪いことですが、あなたはやるしかないです。

三両の下で実行できる解決案は確かに魅力的で、すぐに解決できるかもしれません。しかし、問題の表面だけを見れば、未来はいつでも同じ問題に直面する可能性があります。

迷った時は、歩きにくい道を選んで、正しい道に進むことができます。

時には遠回りをして、かえって真理を見つけることができます。これは長年の経験です。

実は、このような緩い制度と文化建設は、成績が遅いという意味ではありません。

逆に良品計画は翌年から黒字に転じ、その後も年を重ねて成長した。

松井さんは本の中の後序の中に、頭を切って最後まで書いたのです。諺のように、塞翁失馬は福を知ることができません。

未来はどう変わるか、誰も知らない。

今の自分が人生のどん底にいると思っても、いつかどん底から起き上がるかもしれません。

自分の状況が良くなくても、自分を磨く絶好の機会として、目の前にやるべきことを怠らず、着実に行い、そして成果を残していくしかありません。

近いうちに逆境は私たちのために道を切り開くと信じています。

改革は一朝一夕にできるものではないが、あせらず、怠けず、傲慢でない限り、いつか必ず自分の信じる道を歩むことができる。