森馬未来の道はどこですか？

「自分の物語に手を振っても、まだ終わっていないのに新しい始まりがあります。多すぎる忙しくて、優しさを忘れてしまいました。無限の苦労は一生の友達です。」邱光和はこのわずかな歌詞で自分の数十年の創業経験を総括しました。圧倒的に多くの場合、邱光とはとても優しいですが、敏感な話題に触れると、負けん気が強く、負けん気がないという個性が現れます。インタビューを受けた時、邱光と一度は過去を振り返りたくないです。この中に2012年の中国が含まれています。服装業界が経験した震動。

世界服装靴ネットによると、森馬は2011年に発売され、中国服の第一株だったが、2012年以降、森馬を含む中国服を販売している。ブランド多くの問題が発生しました。「高在庫」の表示の裏には「サプライチェーンの能力不足」と「市場への反応が遅い」などの弊害があります。今は何年も経っていますが、多くのファッションブランドは依然として不振です。でも、森馬さんは率先して曙光を迎えるかもしれません。

近年来、森の馬表現は俗っぽくなく、転換を固めるとともに、子供服ブランドのバラバラの成功はさらに森馬に希望を与えた。しかし、森马の未来の道はどこにありますか？ZARA、ユニクロが中国市场を素早く分割した今、本土ブランドはまた若い消费者の支持を得られますか？

　　冬の変わり目

「仕立て屋」出身の周成建と違って、邱光と骨子の中は典型的な温州商人です。

史料によると、温州の「七山二水一分田」は温州南駅を出て、山にそって水をめぐる風景に身を置く。多くの人が少なく、資源が乏しい状況も温州人に商売をさせ、ほとんどが裸一貫で家を興し、必死に頑張る精神を持っています。

多くの模倣によって生まれた晋江系ブランドと違って、温州商人は「永嘉学派」の影響を深く受けています。永嘉学派は、道は物事そのものにあると考え、功利を重んじ、天下の先に立つということは、他の儒家学派とは違っています。森馬、メットスボンベなど温州企業の発展の歴史を振り返っても、永嘉学派の影が見られます。

1951年、邱光と温州の温州の海区で生まれて、31歳、邱光と海に行って商業に従事して、初期に電気製品会社をしたことがあって、“愛国者”の販売代理店をもしたことがあります。1996年に国内でレジャーブームが起こり、同年12月には、邱光とその子邱強靱、娘婿周平凡が正式に森馬会社に登録した。「その時代にファッションや文化を提唱する概念が急に増え、服装が民生の場になった」邱光和のイメージでは、当時温州だけで70以上のアパレル企業があり、全国のアパレルブランドはおよそ1000社ぐらいありました。

国内のほとんどのアパレル企業と同じように、森馬さんはナイキの仮想経営モデルを教条として提出しました。仮想経営モデルはまもなく製品の製造、販売などの業務アウトソーシングを行い、企業の中の知識、技術などの最も重要な機能だけを保留して、その他の機能は全部バーチャル化されます。このような「横一体化」のモデルは会社のコスト投入を大幅に低減し、元の蓄積がない小さなブランドを急速に発展させるにも十分です。

1997年3月、森馬第一の店舗は江蘇徐州淮海路68号で営業しています。大規模な広告がない場合、この店は初日に39000元の営業額があります。閉店後、邱光さんはチームに夜食をごちそうしました。ビールも飲みました。この成績は彼を奮い立たせました。

2002年から2006年にかけて、ブランド経営段階に入り、爆発的な成長を開始した。邱光氏と回想している。「この段階で森馬は発展が最も旺盛で、毎年の伸び幅は45%から50%の間にある」。当時の大部分のアパレル企業と同じように、森馬さんはいつも人気の一番熱いスターをイメージして支持しています。数年来支持したスターはtwins、ニコラスツェー、羅志祥、韓庚、李敏のハオと金秀賢がいます。今日に至るまで、このような「スター代弁者＋広告投入＋代理店販売ルート」のモデルはまだ各大手ブランドに続いている。

2011年には、森馬がA株に登録し、その後の時価総額は448.9億元に達し、他の上場会社を超えて中国のアパレル業界の第一株となったが、長年に渡り、森馬の市価は依然として上場当日の腰を切る水準にある。株価の暴落の背後には、資本市場が業界全体に対する長期的な不安があり、多くの投資家から見れば、中国の服装市場の爆発期は過ぎている。

森馬生産副社長の張作仁氏は、森馬の発展を目撃した人であり、その危機を経験した人でもあります。張作仁氏によると、この時点で業界は大きな店舗を開設する傾向があり、活気づいた局面ではサプライチェーンと管理がチャネル拡張の弊害についていけないことを隠しています。

すべての問題はついに2012年に集中的に爆発し、一時期、ほとんどアパレル業界が陥落し、多くのブランドが続々と「超高在庫」というマイナス面の報道を伝えています。メディアによると、森馬は2012年から2015年までの3年間で、943店舗を閉店した。国内の悲しい「閉店ラッシュ」とは違って、世界のファッション業界はシャッフルの段階に入っています。ZARA、ユニクロをはじめとするファストファッションブランドが急速にわが国の第一線市場を占拠している。しかし、中国のアパレルブランドの多くは深く耕しています。この時の森馬さんはブランドの消快と正面切って戦っていませんでした。これも森馬さんの大部分の管理層が「森馬衰退は金融危機の影響を受けている」と繰り返し言及しています。

邱光和は、森馬が2012年に断崖的に下落した原因を「金融危機、消費のアップグレード、インターネットエレクトビジネスの衝撃」の3つにまとめた。しかし、成長が窮地に陥った時、森馬は勢いに逆らって拡張し、一連の買収と戦略展開を開始した。

　　子供服市場に転戦する

森馬家の他のブランドに比べ、バラバラは「異軍の突起」とも言われています。王孝通は「中国商業史」で「浙人性機敏、敏活の腕、特別な目」と言いました。邱光和見によると、「服装人として常に人口構造の変化に関心を持つべきだ」という。子供服のブランドを決める前に、邱光さんは国家民政局に何日間滞在しました。「過去の人口構造はナツメの核型で、子供と老人の数は多くなかったが、現在の人口構造はダンベル型である。子供の消費は各家庭で28%以上を占める。

2002年に、バラバラブランドは温州で成立しました。森馬ブランドと同じです。邱光和では、以前よりチャンスをつかむことがバラバラの成功の重要な原因の一つと見られていますが、子供服市場でデモンストレーションを獲得したいと考えている大手は少なくありません。公開資料によると、2011年、子供服の営業収入はわずか2億元で、10年余りの間に何も増加していない。店舗数は500店以上で、気まずい思いを隠せないという。

「隔行は隔山の如し」――これはバラバラ社長の徐波氏のこの現象に対する唯一の対応です。大人の服の市場と比べて、子供服の市場は非常に複雑で、入局者は同時に両親と子供の両方の心理と需要を掌握して満たします。

徐波さんによると、成長段階によって子供の製品に対する需要は大きく違っていますが、年代によって製品のデザイン、サプライチェーンに対する要求も違っています。3～7歳の子供を例にとって、この年齢の子供は服に対して自分の好みを持っています。これは製品のデザインにおいて子供の心理と好みを大きく考慮することを意味します。また、教育機関の子供服に対する要求を満足させます。同时に、お母さんたちの群れも変化しています。徐波から见ると、80后、90后のお母さんたちは70后のお母さんたちよりもっとファッション的で、制品を买うのも国际ブランドに偏っています。これらは入局者に消費者の変化に直面し、良いバランスを見つけるように努力することを要求します。

実際、バラバラの発展も順風満帆ではなかった。2012年までには、バラバラは40%、50%の成長率でしたが、2012年以降は、成長シェアは1桁にまで下がり、一連の改革を経て平均的に毎年20%から30%の成長水準に回復し、業界トップとなりました。

徐波から見ると、バラバラの転換成功の鍵は「究極の単品」の思考にある。極致の単品を作るには、まずサプライチェーンのアップグレードと改造が必要です。バラバラのロジックは、最高の原材料を得るためには大口の仕入れに頼らなければならないが、良いサプライヤーが良い製品を作ることができない。しかし、最高の原材料会社は最も優秀なブランドと協力するだけで、子供服を作るのは産業チェーンの問題である。しかし、ブランドの発展初期に小売業者は小さいかもしれません。バラバラはどうやってこの問題を解決しますか？

徐波の答えは産業チェーン全体と協力して発展することです。

「上流の小売個体にも会社化経営を実現させてきました。会社とサプライチェーンは良い生態圏を構築できますか？ブランドが持続的に発展するかどうかの鍵です。」サプライヤー改革以外にも、バラバラは下流ルートを通じてほとんど最初にショッピングセンターに進出した国産ブランドの一つです。

2011年、徐波さんは温州から上海に転勤しました。生活様式の違いを痛感しました。以前は温州にいましたが、車を止めて、街角の店で買い物に行きました。しかし、北京上海では駐車場所を見つけにくいです。そして、大都市の生活方式はきっと中都市に大きな影響を与えます。だから、すぐにすべての店舗をショッピングセンターに転換することにしました。

ショッピングセンターはワンストップの消費需要を解決する重要なシーンですが、街角の店はショッピングセンターに入るのがとても難しいです。バラバラはまず店舗のデザインをアップグレードし、店舗のレイアウトを新たに企画し、子供用レジャーエリアを追加し、消費者をさらに引きつけるとともに、ショッピングセンターの店舗に対する要求を満足させました。現在、バラバラのサプライヤーは300以上あり、オフラインの店舗は4000余りあります。

実は第二子の配当金の今にあっても、中国の子供服市場は二重の氷の炎です。

一方、伝統的な子供服企業は衰退に向かっています。一方、入局者も変化を続けています。バラバラはフランスのエディクロウのような国際的なブランドと正面から対決し始めました。徐波さんは中国の子供服市場は引き続き分化されると信じています。供給が需要より大きい時代に、専門度が低く、統合能力が低いブランドは市場から退出することに決められています。

現在、バラバラの国内市場占有率は5%～6%に達し、業界、ひいてはアジアでもトップとなっています。バラバラは新たな成長点を探しています。徐波氏は記者団に対し、「正確な打法は端末市場に関心を持ち、常に新しい顧客層に注目し、消費ニーズを満たすことです。」

森馬が先ごろ発表した2017年半の年報によると、森馬子供服産業は初めて成人服を超え、22.47億元の売上高で51%を占め、邱光和もバラバラを次の「森馬」にしたいと願っていた。

ちなみに、バラバラのほかに、森馬グループも他の子供服ブランドを孵化させています。その中には、0～7歳のマカオが集束されています。また、朝教、レジャー、娯楽、ショッピングを一体化した児童ビジネス複合体である夢多多小鎮も温州に初期モデルを設立しました。森馬子供服産業は、森馬ライン全体で進化した縮図になるかもしれません。

　　線の下

子供服産業の成長速度と比べて、森馬電商産業の成長速度は速く、毎年80%以上に達しています。邱光氏の紹介によると、2012年に森馬氏は電子商取引部門を設立し、その年の売上高は1.57億元だったが、森馬電商の2017年の販売額は50億元を突破した。もちろん、森馬電商は発展の初期にやはり一定の抵抗を受けました。

森馬エレクト産業の責任者の邵飛春さんは記者に、伝統的な企業はインターネットに転換します。最大の障害はやはり思想意識の変化です。邵飛春の紹介によると、2012年から2013年にかけて、森馬電気商は「在庫取り」の段階にあります。森馬電気商は会社のコストよりやや高い価格で四半期の製品を販売しています。高い価格性能比で急速に局面を開けました。その時、業界全体で一番多いのはやはりオンラインとオフラインの衝突です。森馬ブランドの九割は加盟システムで、電気商はきっと元の代理店の利益に影響を与えます。「しかし、当時のロジックは非常にはっきりしていました。消費者はどこに行くべきですか？オンラインとオフラインの補完でケーキを大きくしなければなりませんでした。」

2014年からブランドアップグレードの段階に入り、「大森馬」の概念を開始しました。第三方プラットフォームでシーズン商品を販売したほか、オンラインで新商品を発売し、会社のオフラインと業務を補完し、迅速に融合しました。

電気商取引のルートについて、双十一は終始避けられない話題です。例年と違って、2017年の双十一、多くのアパレルブランドは京東流路を閉鎖しました。ある関係者は記者に対して、多くの服装ブランドにとって、京東或いはライン上の総ルートの販売額の20%から25%まで、2017年の「二選一」は間違いなく入居ブランドに短期的な影響を与えています。この事件はブランドの電商化発展の中の大きな問題を暴露しました。長期以来、ブランドはずっと「流量」に制限されて、過度にプラットフォームに依存しています。

現在、森馬線下のルートはまだモデルチェンジの過程の中で、本土のレジャーブランドが大規模にショッピングセンターに入るにはまだ時間がかかります。これは短期間で、森馬線下のルートは既存の街角の店舗に頼るしかなく、販売の成長空間を大幅に圧縮しました。市場の販売シェアを高めるために、各ブランドはお金を割って流量を合わせています。広告投入、スター推薦は必然的に増えています。逆にZARAは、ソーシャルメディアのマーケティング活動だけで、広告費用の支出が少ない。

邵飛春から見ると、森馬電気はファッションコンテンツ運営プラットフォームへの転換の段階に入っています。「2016年からは、森馬のサプライチェーンを利用して、ファッションコンテンツを統合し、消費者により良いファッション商品を提供したい」これは趙迎光と韓都衣舎をマスコミ会社の理念にしたいと思っています。

報道によると、韓都衣舎広報チームは80人近くで、趙迎光は「毎日ニュースがあり、毎日ニュースを探す」と要求し、ブランドを次第に人格化し、普及させた。聞くところによると、森馬とバラバラの現在の会員人数は1200万ぐらいで、電気商のプラットフォームは運営商品から運営内容に向かうことができるならば、もっと多くの価値を創造することができて、企業の無形資産を増加します。

　　ZARA神話をコピーできますか？

現在、森馬グループはレジャー服飾、子供、電子商取引、新業務の四つの産業を持っています。新業務産業は農業と医療の健康面での資本投資で、邱光と之子邱がしっかりと担当しています。レジャー服飾産業は当然森馬ブランドの服飾そのもので、邱光との娘婿周が担当しています。すべての業務の中で、グループは森馬ブランドの投入が一番大きいです。中国は第二のZARAができるかどうかは、業界が絶えず検討している問題です。

森馬と国内のアパレルブランドの多くは「横一体化」というバーチャル経営モデルを使っていますが、このモデルにも弊害があります。つまり、企業の無形資産を増やすことができなければ、ブランド効果のように、軽資産は会社の時価を押し下げることになります。今の段階から見ると、若い消費層は森馬、美邦、安踏などの国産ブランドのイメージに対しては大きなマイナスになります。邱光和も一回だけ強調しています。

生産副総張作仁氏によると、2012年には森馬は多くの利益がない大店舗を閉鎖し、同時に製品のシリーズを改良したことを削除し、上流のサプライヤーの数も減少した。2014年、森馬ブランドのサプライヤーは元の300社から70社余りに調整し、サプライヤーに品質管理を行い、製品の品質と注文の安定性を確保しました。

しかし、業界では多くの閉店の主な原因は、企業が市場に迅速に対応できないことであり、ZARAは在庫危機が少ないようです。

バーチャル経営とは違って、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドが使うのはSPAモードです。SPAモデルは1986年にアメリカのアパレル大手GAPによって提案されました。商品のデザイン、製造から小売までリンクした垂直統合型の販売形態です。SPAモードは「横一体化」という大部分の業務アウトソーシングの特徴を兼ね備えていますが、下流の販売側は自営が多いので、サプライチェーンと消費者の緊密な結合を確保しました。

ZARAを例にとると、ZARAの90%の店舗が直営店です。生産段階では、ZARAはファッションの敏感度によって製品を区別しています。ファッションの敏感度が低い標準品は中国やモロッコに委託して直接生産しています。しかし、ファッション感覚の強い単品に対しては、ZARAは世界各地でバイヤー制度を実施し、収集された新版型を小口に注文し、生産後は小口に販売し、最終的に端末販売データを通じて市場に迅速に反応し、書類をひっくり返すかどうかを考慮して、大量注文を回避しました。

国内のアパレルブランドはずっとZARAに学んでいます。森马も例外ではありません。森馬市場総監の文晨さんによると、2017年は森馬さんが第一線の都市に進出し、ショッピングセンターと協力した元年です。以前、三四線市場を深く耕していました。今後もルートが沈下し続けますが、第二線市場こそ未来の配置の重要な方向です。ショッピングセンターは主要な発展ルートのタイプになります。

森馬の三四線市場での経営戦略と違って、第二線市場では、森馬は直営を主として、サプライチェーンにおいても、ファッションバイヤー制度に加入しようとしています。調査によると、現在の森馬ブランドのODMの比率は40%~50%の間にあり、この割合は依然として絶えず調整の試みを続けており、最適化を求めている。2012年には、デザインから販売までの期間は9ヶ月から10ヶ月で、現在は2ヶ月から3ヶ月に短縮されました。森馬の改革は確かに効果が見られますが、成熟したファストファッションブランドと比べてまだ差があります。ZARAの一部の製品はデザインから販売まで、2～3週間で完成できますが、今のところ、中国でのファッションブランドの発展にも問題があります。

2017年1月14日、森馬のアップグレード後の新たな店舗は上海江橋万達広場の二階で正式に営業し、新店舗の営業面積は1500平方メートルに達し、開業前の二日間で108万円の販売額に達し、隣のユニクロに引けを取らない成績となった。

「2016年下半期から、どうやってショッピングセンターとより良い提携ができるかを模索してきました。そこで、会社の管理層は万達をはじめとする多くのショッピングセンターを集中的に訪れました。全体の過程で、私たちもファッション的な商品を作った。聞くところによると、森馬さんは現在ショッピングセンターの店舗は全部で300軒あり、主に華東、華南地区に集中しています。このうち、2017年に新設された「レベルアップストア」は160を超え、北京、上海、広州などの第一線都市に集中している。しかし、文晨から見れば、森馬ブランドのモデルチェンジはまだ始まったばかりです。文晨によると、森馬は今後5年間、もう1000軒のショッピングセンターの店舗を開設する予定です。もちろん、森馬さんは力いっぱいで戦場に帰りたいです。

未来について言えば、邱光と森馬グループは2021年に800億の販売目標を実現し、市場価値が千億を超える企業になりたいです。その配置の四つのプレートももっと健康で、もっと品質的に発展することができます。挑戦はありますが、私たちはこの目標の達成に自信を持っています。邱光と補足道。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服装ネットに注目してください。