「若東家」上位&Nbsp;&Nbsp;&Nbsp;二代目企業家の風貌を展

3月8日に晋江の二世代の企業家達は生まれつき「お金持ちの子弟」という呼び方に縁がないようです。

1987年、わずか17歳の安踏。

彼らは晋江の二世代の企業家達の縮図だけです。

はい、

年齢の変化を見ると、2010年から10年後には、中国の民間企業が代々引き継ぐピークになります。

中国の大多数の民営企業の創業元老が背後に退くにつれて、二世代の後継者は全体的にフロントに向かい、ある意味、二世代の後継者の成長は直接に国内の民営経済の行方に影響しています。

民間企業の集中度が高く、発展が活発な晋江にとって、この問題は同じように存在する。

許志華の父であるピケ集団創始者の許景南さんは、「どのように二代目三世代を企業の管理システムに組み入れるかは、まだよく分かりません。

まず、家族の中で有能な人を選んで、その責任を引き受ける人がいるかどうかを見たいです。

これらの晋江系の民間企業にとって、家族管理者の選択、加入と継承は頭を悩ますことです。

「子承父業」は家族のコントロールとシステム化運営のバランスだけでなく、何世代の人がどのように会社の中で「共存」するかという問題も含まれています。

結局、管理権の移行は様々な“痛み”に満ちています。前の世代の企業家が会社の成長を妨げない状況で権力の引継ぎを乗り切るには、明らかに模索中です。

移行と共存

2001年、許志華は大学を卒業して、ファーウェイ会社に報告しようとしています。彼は父の許景南に呼び出されて長談しました。

彼が何も言わなくても、彼の意味は分かります。

許志華さんはピケに入る時、会社の谷に当たる。

中国で一番早いバスケットボールの靴のブランドとして、ピケはかつて地元のスポーツブランドの代名詞でした。

しかし、会社は朝早く起きました。

当时のピッカーは年に30%の成长をしていましたが、ライバルの成长は80%から10%にも达しました。

許志華はすぐにピッコロを生まれ変わらせたいと思います。

若気の彼は、父親と頻繁に口論するのを避けられない。

例えば、許景南は創業の困難を経験して、節約が好きで、よく社内で写真を撮ってくれる人を探しています。

彼から見ると、製品の写真は高価で専門会社にお願いします。

父と息子はいつもしっくりこないので、「三日間、大喧嘩をして、机をたたいて、会議にも参加しないで、一人で飛び出してきました。」

許志華さんは、自分は父親と違って、例えば父が通勤時間に正確であるのに対して、彼自身は時間に正確ではないと告白しました。父の賭性と進取心はもっと強いです。彼はかえって保守的で、リスクを心配しています。

許志華はこれらのけんかを2世代の違いに帰しましたが、数年後、彼がより多く体得したのは父の愛です。

この点は、ピケが2001年から展開してきたルート改革において、詳しく体現されている。

その時、アディダスとナイキを代表とする国際ブランドは絶えず中国での投資力を強めています。安踏、特歩などの晋江ブランドも次々と専門店を開設し始めました。この「土地をめぐる戦い」の中で、ピッカーのスピードはだんだん遅くなりました。

さらに、ピケはチャネル転換の挑戦に直面していますが、その競争相手はモデルチェンジの問題がありません。

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その時、焦りを募らせていた許志華はルートの調整に着手した。

彼は大量に訪問した後、多くの長期的な協力のディーラーがすでに匹克の発展に追いつけないことを発見しました。

彼は父のしようがないことを知っていますが、社内には「いい人」があふれている現状を見ていられません。

そこで、彼は父の提案を無視して、断固としてディーラーの交換を主張しました。

今回、父は彼に妥協しました。しかし、問題はまた続いてきました。

利益にかかわるから、許志華が仕掛けた仕事はとてもできない。

2001年に始まったチャネル改革は、2003年になってもまだ調整されていません。

仕方なく、許志華は自分でディーラーを切るしかないです。

彼にとっては一番つらい経験でした。「切られた顔が醜く、時にはディーラーに追い出されることもあります。」

しかし、結局、許志華は半分の観念の老化、動力の足りないディーラーを切りました。

変革後の「陣痛」が続いてきた。

“手を下す”力度が比較的大きいため、社内で許志華に対する質疑の声が四件あり、一部の元老は若東家を「奇想天外」とさえ思っています。同時に、ルート改革はピッカーに巨大な人事振動をもたらし、人材は続々と去っていきました。

許景南は当然このような状況を見たくないです。

彼は息子が元老の間の歴史の恩讐に陥ることを望まないで、歴史の問題を処理するのは許志華の長い項ではないこともよく知っています。

息子を紛争から「救い出す」ために、彼は許志華を北京に派遣して支社を設立し、市場の増分を奨励しました。

「なぜ販売、ブランドを管理するように手配されましたか？分野は全部新しいので、そんなに複雑な利益区分はありません。

もっと重要なのは、以前は誰もやったことがないので、成績が出やすいです。

ファミリー企業では、第二世代は業績でしか認められず、地位を獲得しています。

許志華は言った。

許景南の良苦の意図は無駄ではなく、ピックのブランドと市場部門を創立し、会社の販売ルートを再構築した後、許志華はこの会社を再び侵略性に富んでいるようにしました。

許志華がピケCEOを引き継いでから、許景南はもう自分で自分のことをしなくなりました。

今のピッカー、大事は取締役会を通じて決定しなければなりません。その中の大半はまだ許景南さんが考えを持っています。

許志華の目には、父親の目下の役はもっと戦略的な方策決定者で、自分の役割はまだ実行力にあります。

彼にとって、父は越えがたい存在で、「他の人に認められやすいですが、父はいつまでも父です。ある程度、私は何をするにも彼を通す必要があります。」

家族化は必要ですか？

“家族化に行きます”の叫び声の日に日に高まる今日、許景南は決してピケの家族化の遺伝子を隠すことができません：“多くの投資家はすべて私達を管理して金三角と言って、私と2人の息子は比較的に安定している管理層を形成して、投資家はこのようなモードがとても良いと思っています。”

父と息子の三人の分業について、許景南は自分の考えを持っています。自分は管理チームの関係の協調を担当しています。長男の許志華はルートの建設と営業を担当しています。性格はやや内向的な息子の許志達は生産と配送を担当しています。

実際には、家族企業が大きくなっても、家族内の人に引き継がれるべきか、それとも次第に専門化管理に転向していくべきかは、これまで論争されてきました。

ある学者は、外部のプロマネジャーだけが家族の恩讐の影響を受けずに会社のことを考えていると思っていますが、家族が権力を握っていなくなると、企業文化も無くなり、会社の戦略が短視されると指摘しています。

許志華は明らかに深い感銘を持っています。

彼の話では、「私たちの家族は、全員の精力がこの会社にあります。」

父の許景南さんは「365日は会社の仕事で忙しい」と言っています。自分も一ヶ月に二、三日間しか休みません。

家族のこのようなひたむきさと仕事熱心さは、プロのマネージャーとは比べものになりません。

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一方、このような株式配分は管理層が迅速に判断し、決定しやすく、特に目まぐるしい中国市場に適しています。

許志達は、父親や兄とよく夕食を食べていますが、「食事をするときは、それぞれの担当業務について話し合います」と話しています。

それでも、ピッカーはすでに研究開発、販売、普及職位において、続々と一部の職業マネージャーを導入し、ますます多くの授権を行っています。

2007年に紅杉資本を導入した後、ますます多くの「非家族株主」がピケに入るようになりました。優勢資本、上海昊嘉、連想投資と建設銀国際。

投資家の到来は、ピッカーに資金を注ぎ込んだだけでなく、家族の限界も補った。

これに似て、2006年から行われてきたシステム改造も、管理チームを多様化させてきました。

丁世忠は、企業が10億から60億まで発展した時、元の経験はもう管理の限界を超えられなくなりました。つまり、彼一人では数千人の従業員を管理できません。数十社の販売店と数千軒の小売店が各地に散らばっています。

この時、システム化、国際化の流れだけが会社の成長を促します。

しかし、次の問題は、会社の高層会議で、丁世忠は自分が家族や外部のマネージャーの間で中立を保つのが難しいことを発見しました。これは家族の壁を破る決心を固めました。

そして数年前、彼は自分の威信を利用して、家族に実際の管理層から退出するよう勧めました。ほとんどの高級管理職を外来のマネージャーたちに残しました。

この精華を残すために、丁世忠はわざわざオフィスビルの中で単独で従業員休憩エリアとして建物を作りました。

同时に、家族の権力を次第に単调で味気ない职场に制限し、不満を多く闻いても动かない。

丁世忠の案内で、安踏はだんだんプロのマネージャーたちに胸を張ってきました。

安踏副総裁の鄭捷さんは空挺のプロマネジャーの一人で、2008年に安踏に加盟する前に、彼は鋭い歩中国区の社長です。

彼にしてみれば、最初から溶け込んできた違和感から、今までの余裕があり、落ち着いて企業文化の再生を成し遂げてきた。

「プロマネジャーは成長を続け、彼らが管理する分野も拡大しています。

日常的に管理されている部分は、丁さんがだんだん手放してきました。

彼は言った。

安踏のもう一人の空挺兵副総裁の張涛氏は、ファミリー企業は彼が最初に想像したほど近づきにくいものではないと考えています。「高管チーム間の信頼コストはそんなに高くないので、みんなは直接的なコミュニケーションに傾いています。これもチームの融合度が高く、管理制度と報酬の激励は第二位です」と述べました。

事実上、既存の研究も証明しました。家族の文化と現代化管理はこのようなものではなく、家族と企業は二つの線で発展することができます。前提はそれぞれの戦略があります。

研究によると、企業の成長はしばしば段階的であり、成長段階から別の成長段階に上昇すると、会社はいくつかの過渡期を経験し、これは時間と管理パターンの変革を必要とする。

家族企業にとって、家族の過渡期と企業の過渡期が同時に発生した時に発生した効果が一番いいです。

この過渡期において、権力の成功移管は会社の新たな出発点を意味する。

元老級の人物と「若東家」の競争の中で、家族管理者と企業は自分の行動パターンを変えます。

今の許志華さんはもう入社したばかりのように、父親と「強引にぶつかっていく」ことはなくなりました。さらに迂回策をとって、「データと事実で父を説得する」ことが多いです。