国有企業改革の「ゲーム」局面

　　国有企業改革の本質は一回企業を促進して市場経済の要求の内部に適応するのです。利益更に分配して、個人の利益意識、団体の利益意識の絶えない強化に従って、関連している利益の主体はこのような利益の構造の調整の過程の中で絶えずゲームをして、自身に対して求めて、あるいは自身のありかの団体の利益の最大化。

国有企業改革において、出資者（または関連政府主管機構）、経営層、企業従業員は三つの重要な利益主体である。企業改革の中で、往々にしてすべての利益の主体は自分の特殊な「改革案」を持っています。現実的に見ると、経済における企業所有権構造の調整は、実質的に公共選択の過程である。もし今日行われた国有企業改革を経済発展の歴史の流れの中に置けば、国有企業改革はある程度の過程の自発性と結果の非目的性に現れ、いかなる個人や団体の知恵ではない。

国有企業改革に関連する各利益団体の間では、投入要素の相補といくつかの歴史的要因によって権力の相互コントロールが生まれ、国有企業の改革モデルの選択がインタラクティブであり、ある利益団体が企業所有権構造に対する偏愛は国有企業改革の方向を独断で決められないため、他の利益団体の偏愛を考慮しなければならない。国有企業改革の過程を通して、出資者、経営層、企業従業員の三者間のゲームは客観的にわが国の国有企業改革のモデルを演じました。

政府主導のロマンチシズム改革モデル。改革の初期は1990年代後半まで、この段階の改革の主導権は主に政府（出資者）の手の中で掌握して、歴史の要素とその時の客観的な社会環境のため、経営層と企業の従業員と政府の駆け引きの能力はとても弱いです。この段階の改革は「政府主導型の改革」とも言える。当時の情勢に対して、政府は明確な改革目標を設定し、定められた目標に基づいて、一方的に計画し、関連する改革措置を実施する傾向があった。例えば、当時、一部の地方政府は強く地域のスターや先導企業を育成することを望んでいました。あるいは、優勢企業と劣勢企業を兼任して、劣勢企業の発展を促進することを期待していました。実践はこのような改革の成功が多くないことを証明して、しかもかなり大きい代価を払いました。この段階の改革はロマンチシズムの色を満たしています。本質的には政府が社会の強い集団としての理性的な自負です。

経営層主導の悲情主義モデルチェンジ。わが国の市場化のプロセスが深化し、先進国の経験の影響と浸透、民営企業及び民営企業家の台頭に伴い、企業経営層は企業発展における重要な地位が次第に社会に認められ、ひいては政府にも認められてきた。また、わが国の国有企業経営者自身は「役人」と「企業家」の二重の特性を兼ね備えており、「市場を探してもいいし、市長を探してもいい」という二重の役割を組み合わせて、進退自在である。また、政府は国有企業の経営層に対する監督管理と制約が十分ではなく、内部人のコントロール現象がかなり普遍的である。政府主導型改革の多くの限界に加え、改革の主導力は客観的に渡す必要がある。この段階では、経営層は情報の十分な優位性から、利益ゲームにおいて明らかに優位を占めている。前世紀末、今世紀初頭のわが国の国有企業改革は主にこの経営層の主導型の改革モデルに属しています。国有企業改革の過程では、往々にして経営層が政府の改革に対する監督とコントロールが弱く、企業従業員が果たす役割は非常に限られている。この段階の改革は「運営」に精通した経営層に十分な舞台を提供しました。国有企業経営層は瞬く間に個人経営者になり、国有資産は「半売半送」「明売実送」されました。これとは対照的に、労働者の合法的権益は保障されない。この段階の改革の多くは経営層が国有資産に対して「土地を囲む運動」をしている痕跡を持っています。この段階の改革は悲情主義の色彩を満たしています。本質的には経済社会の転換期の制御盲点拡大です。{pageubreak}

内部従業員主導の理想主義改革モデル。新世紀に入ってから、従業員の権利擁護意識と公平意識はますます強くなり、調和社会、人を基本とする理念は国を治める方略の重要な構成部分になり、そして迅速に全社会の認知体系に影響しています。このように、企業内部の従業員は改革のゲームの中で次第に優位の地位を占有して、従業員は公平、公開、公正に対して強烈な訴求はここ数年公布された国有企業改革政策の支持を得て、従業員は改革の話権について保護を得て、従業員の合法的権益は必要な保護を得ました。この背景の下で、ここ数年の改革の中で、従業員の合法的な補償、配置、および制度改革後の会社の持ち株に対して十分な保障を得ました。従業員団体の人数が多いので、この利益主体の利益訴求が拡大された以上、ある程度は「みんな公平」の価値観が現れているに違いない。そのため、この段階の国有企業改革は、往々にして従業員の持ち株面が比較的大きい。また、多くの改制企業の取締役会、経営層は直接に広大な株主（本質的には従業員）の「海選」によって生み出されます。この段階の改革は理想主義的な色彩を満たしています。本質的には改革の中で以前の弱者層の力の段階的な爆発です。

政府主導のロマンチシズム改革時代は終わり、経営層主導の「土地」改革モデルも存在しない。内部従業員主導の理想主義改革については、将来の会社統治の高コスト、低効率をもたらすため、必ずその発展の原動力を失うことになる。また、内部労働者主導の改革は、この団体が天然の排他性を持っているため、社会全体にとって、依然として不公平な問題が存在し、生命力が弱くなっている。

次の国有企業改革推進は社会全体を参加させなければならない。社会参加型の理性主義改革モデルは我が国の国有企業改革が「深水区」に入った後の唯一の選択である。しかし、国有企業改革は個人を本位とする競争であり、また協力のゲームやインタラクティブプロセスであり、集団一致性を追求する過程ではない。社会参加主体は極めて広い概念であるため、統一的な利益要求を形成するのは難しく、また企業内外の情報の非対称性のため、外部の力がゲームの中で主導的地位を占めるのは難しい。これはわが国の国有企業改革をさらに深化させる重要な苦境である。

より深く見ると、国有企業改革の社会参加主体はゲームをする現代化の経済、法律、政治及び社会保障の基礎施設の枠組みに依存する必要がある。このようにしてこそ、外部人が国有企業の改革に参与する有効性、合法性、経済性、そして人文基礎を本当に保証することができる。このすべての建設には必ずより長い時間が必要で、社会全体でより多くの努力が必要です。