어떻게 관리자 의 혁신 과 인지 를 향상시킬 수 있을까

'우리 여기'a href ='http://sjfzxm.com /news /index.a s.ast'가 바로'더 많이 창의적인 사고를 필요로 하고 창업정신이 필요합니다.

요 몇 년 동안 나는 줄곧 이 일을 제창하고 있었지만, 상황이 별로 변하지 않은 것 같으니 정말 기가 막힌다.

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‘p ’은 최근 고객의 감탄으로 그는 중등 규모의 전문 서비스회사의 고급 관리자이다.

그의 조직이 기회를 이용하여 새로운 아이디어를 시도해 보려고 노력했지만 실제로 하는 직원들은 매우 이례적이다.

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은 내가 그에게 진일보하여 그가 말한 “ 직원들이 모든 기회를 이용하도록 권장하는 것이 무슨 뜻입니까?

그는 혁신에 대한 수요가 한줄로 이어져 근래의 모든 의사소통을 꿰뚫고 있다고 설명했다.

회사의 고관은 재삼 강조하고, 그들은 혁신을 필요로 하고, 그렇지 않으면 자신의 입각점을 잃게 된다.

그들은 시장의 호기를 놓치고, 현재 급진적으로 추격하고 있는 일부 구체적인 사항을 토론하고 있다.

더 많은 실수가 있다면 회사가 시장에서 선두를 잃게 될 것이라는 우려가 나온다.

회사의 대부분의 직원들이 모두 알아듣게 되었다. 그러나 그들의 행동은 여전히 달라지지 않았다.

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‘sjfzm.com /news /index.s.s.a a a a a a a s.aaast ’에 대해 내가 물었다. ‘a href =‘http: http:sjfzm.com /news /index.s.a s.a s.a s.a a s.aast ’에 대한 패배를 배합니다.

그는 이 문제에 어떻게 대답할지 모른다.

이전에 그는 지금까지 이 일을 진지하게 생각해 본 적이 없다.

그의 첫 번째 반응은 "(실패는) 어떤 것이 피해야 할 일이다."

이 말이 나오자 그는 즉각 이 대답의 고유의 문제를 알아차렸다.

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은 불행한 고객의 이야기가 오늘의 조직에서 극히 흔하다.

기업이 더 혁신적인 노력을 해야 한다는 점은 논리에 잘 맞는데 시간이 달라지면서 혁신이 나타나지 않았다.

원인은 매우 간단하다: 이것은 감정의 문제이며 논리에 맞지 않는 문제가 아니다.

혁신적인 노력은 위험이 있는 것이고, 정의에 실패할 수도 있다.

실패는 사람을 따갑게 한다.

그래서 실패에서 가시를 뽑을 방법을 생각하지 못했다면 창의할 수 없을 것이다.

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‘p ’은 우선 똑똑한 실패를 정의해야 한다.

너의 조직 중 모든 사람들은 성공이 무엇인지 안다.

그것은 당신이 일정표에 열거될 일: 수입을 늘리고 원가를 낮추고 상품을 내놓는 등.

똑똑한 실패를 아는 사람은 훨씬 적다. 똑똑한 실패는 유영을 잃은 것은 축하를 받아야 하는 그런 실패이다.

심사숙고하고 정성들여 그림을 꾸미는 계획들이다. 어떤 이유로 하지 못했다.

직원들이 실패할 수 있는 범위를 알기 위해 그것들을 정의해야 한다.

만약 실패를 정의하지 않는다면 모든 실패가 위험해 보이기 때문에 창의와 혁신을 말살할 것이다.

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‘p ’은 똑똑한 실패를 경계할 때 고려해야 할 문제는 우리 조직에서 총명한 실패를 초래하는 것일까? 무슨 어리석은 실패를 초래할까? 구체적으로 어떤 지도 방침, 방법 또는 프로젝트의 총명한 위험을 묘사할 수 있는 특징이 있는가? 우리는 직원들에게 어떤 명확한 예로 똑똑한 실패를 보여 줄 수 있을까? 당신은 실패의 정확하고 잘못된 방식을 잘 알고 싶어한다.

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만약 네가 총명한 실패를 정의한다면, 너는 그것들을 장려하는 것이 총명한 성공을 장려하는 것과 같다.

이렇게 하면 강력한 메시지를 보내서 조직에서 어떤 행동이 격려를 받는지 직원들이 알게 된다.

예를 들어 인도타워그룹 (Tata)의 ‘새로운 원경 (Innovista) 프로젝트를 수여할 뿐만 아니라 올해의 최우수 혁신상, 후자는 ‘과잉 시도상 ’으로 불리고 있다. (‘Dare to Try award)’로 불리며 가장 주도적인 사고와 잘 집행하는 패배다.

그들은 2008년 처음으로 이 프로젝트를 내놓을 때, 팀워크가 과감하게 ‘과감하게 시도 ’에 오른 상은 거의 없다.

수상자와 다른 수상자가 함께 CEO 의 찬사를 받았다.

2011년이 되면 132개 팀이 이 상을 탔다.

탑탑그룹의 주도면밀한 표창은 직원들이 위험을 무릅쓰는 가치에 대한 견해를 바꾸었다.

직원들의 총명한 위험이 증가하면서 창의적인 아이디어의 수량도 증가했다.

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은 맨 마지막에 매니저로서 위험을 무릅쓴 작법이 투명화하도록 해야 한다. 지도자로서 위험을 무릅쓰고 그 자리에 앉을 수 있다.

당신은 당신에게 성공한 공평한 성과를 얻었고, 잊을 수 없는 실패 경험도 있었다.

너의 부하들과 이런 일을 나눌 것이다.

당신과 이 두 방면에서 어떻게 처리했는지, 당신은 어떻게 잘못을 저질렀는지, 어떻게 위험을 덜어줄 수 있는지, 어떻게 처리할 것인지, 그리고 어떻게 성공할 것인지를 배웁니다.

그들에게 당신의 결정 과정을 보여주고, 그리고 당신의 이해득실을 어떻게 가늠할 것인가.

똑똑한 위험을 시험해 볼 때 그들을 지지할 것이라는 것을 그들에게 알려준다.

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