訪報喜鳥会長呉志沢

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昨年実現した20.23億営業収入を基数とし、5年以内に百億の戦略目標を打撃するには、毎年約40%の複合成長率を確保しなければならない。

我々は昨年、この複合成長率を打ち破り、60.85%の同時期の成長を実現しました。

呉志沢氏は記者団に対し、昨年は多くの市場での挑戦があったにもかかわらず、「要素駆動による環境下の発展と戦略」を通じて成長の場を見つけたと語った。

2012年第1四半期に、吉報鳥は5.53億営業収入を実現し、同期比57.8%増加しました。一方、純利益は0.53億で46.7%の同時期の増加を実現しました。

日信証券は、吉報に対して「推薦」の格付けで、吉報の2012～2014年の営業収入の伸び率はそれぞれ65.58%、59.03%、47.20%に達すると予測しています。

吉報の「百億の夢」は、早めに到着するかもしれない。

しかし、業績が急増し、市場の「大送バラ」が好調な中、呉志沢氏は「吉報鳥の市場はまだ強い地位に達しておらず、全体的な経済下振れの影響を受けている」と指摘しています。

「1+3」効率基準

记者：新闻鸟が提出した「要素駆动の効率的な駆动环境における発展と戦略」について、どのように段阶的または段阶的に実施しますか？

呉志沢：会社です

30年近くの発展を経て、現在は6大オリジナルブランド、3つの代理ブランドを持っています。

もちろん、各ブランドの発展速度と経営成績には違いがあります。

こんなに多くのブランドが、どうやって共同発展し、統合優位を発揮し、規模と効果の最大化を実現しますか？

今、私達の一番重要なのは戦略を明確にし、方向を正確にすることです。

2011年から戦略を細かく整理しました。

まず、我々は2015年までに、業界内の影響力のある多ブランド、多シリーズのリーダー企業になることを目標としています。

具体的には、15のブランドを持ち、店舗は5000社を超え、売上高は100億元を超え、利益は10億元を超えます。

その中で、吉報鳥、聖捷羅、宝鳥など三つの主要ブランドが、分子業界の上位3位を安定的に占領するために、他のブランドは細子業界のトップ5に入らなければなりません。

そのため、私たちの内部では2016年に「百億」の目標を実現し、実際には一年前の要求をしています。

記者：SWOT分析によると、「百億」の戦略目標を実現し、吉報鳥の現存する最大の問題は何ですか？どう解決しますか？

呉志沢：まず優勢を話して、上場会社として、吉報鳥はより高い株式益率を持っています。また、長年の蓄積を通じて、財務管理、人的資源、戦略計画などの面で、多ブランドの運営に適した管理パターンを形成しました。

しかし、より高い目標に向かって発展すれば、私たちは足りないところがあります。

例えば、運営と監視の面では、各ブランドの事業部門の間に内部競争力の消耗があり、将来は各ブランドの資源関係を改善し、合理的に配置し、効果の最大化を実現する必要があります。

機会は何ですか？マクロから言えば、国は優位企業に産業統合を行うよう奨励し、強くします。一方、中国のGDPと服装の総需要が増加し、市場の細分化し、多ブランドの多シリーズの発展の基礎を提供します。単一ブランドは100億を超えて可能になります。

微視的に言えば、吉報は代理部分の国際ブランドを通じて、国際一流企業との学習と交流の機会を得ました。これによって、国際ブランドの研究開発設計、サプライチェーン管理、ルートと端末管理及びブランドの管理方面のやり方を素早く参考にして、自分の未来の国際化のために基礎を作ります。

記者：外部要素の駆動が停止したら、次に「効率駆動」に移行します。

では、新闻鸟はどのように具体的に新たな内在的な「効率要素」を育成しますか？

呉志沢：ブランドの経営の角度から、私達は“1+3”の標準を出して、それは効率を育成するシステム性の構造です。

「1つの基準」とは、ブランドの製品、価格、ルート、販促などの面でブランドの位置づけと一致する管理基準を確立することである。

特労特の位置付けの理論によって、ブランドは製品、価格、ルート、販売促進などの方面でブランドの位置付けとの一致性が高いほど、成功確率が大きいほど、ブランドの持続的な発展能力が強いです。

「3つの基準」とは、研究開発システム、供給システム、マーケティングシステムの統一基準を確立することです。

研究開発システムでは、重点として、「色彩開発—生地開発—版型開発—デザイン開発」などの製品開発規則に従って、だんだん研究開発システムを改善していきます。

また、ブランドの系列区分によって、シリーズ開発モデルを形成し、製品企画全体システムを構築する。

供給システムにおいて、徐々に布地を通してバッチ注文、快速補足、自己建設の小水流などの方式を投入して、サプライチェーンの弾力性を強化し、そしてODMからOEMへの供給システムの転換を推進します。

マーケティングシステムでは、戦略店、イメージショップ、業績店、欠損店などの店舗の種類と定義を確定し、同時に資源を優秀な代理店に傾いて、代理店「一城多店」を奨励し、現地市場のカバー率を高める。

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ブランドマトリックス空母化

記者：会社のブランドマトリックスについて、合理的な組み合わせがありますか？

呉志沢：全体のブランドマトリックスを構築する上で、戦略的な考えをしました。

「優位資源を整合し、発展モデルを革新する」という考え方に基づき、「同一消費グループのブランドが互いに整合し、同じ風格のブランドが相互に学習する」という原則に従って、同様に「3＋1」という戦略的思考を形成した。

その中の「3」は高級、中高級、若くてファッション的なビジネス服などの3つのプレートを指し、「1」は「宝鳥」ブランドの職業服を指します。

全体の「3＋1」のレイアウトは、例えば航空母艦戦闘群を作って、例えば新聞・喜鳥ブランドは空母で、他のブランドは護衛艦か巡洋艦かもしれません。

そのため、一部のブランドが高成長し、一部のブランドは防御性だけで、必ずしも高収益を追求する必要はありません。

それでも、各ブランドに最適な市場開発ができるように要求しますが、同人の五本指のように、長さがあります。

去年を例にして、「吉報鳥」と「聖捷羅」は大部分の利益貢献を引き受けて、網点の開拓が理想的です。「巴達薩里」ブランドイメージは向上されて、在庫コントロールが得られています。「宝鳥」安徽工場の生産能力は安定して、向上が必要です。「路特」の業績は予想より低いです。「フランジ・詩頓」は財務目標と市場目標を実現できませんでした。

その中で、一部のブランドが問題を暴露しています。早くコントロールして解決してほしいです。

記者：今年、新聞の吉鳥は「大店舗プロジェクト」と「巨人計画」の戦略を打ち出しましたが、両者はそれぞれどういう意味ですか？会社全体の戦略にはどんな役割がありますか？

呉志沢：“百億”の目標の実現は代理店の貢献に離れられませんが、代理店の現在のコストは増加しています。主に店舗賃貸料、特に主流都市商業区の賃貸料です。ここ数年の値上がり幅が高すぎて、代理店の利潤空間を圧迫しました。

このために、代理店はメイン商圏からサブ商圏に移転してから、同じ家賃を出しても、店の数倍に拡大することができます。同時に、吉報鳥の複数のブランドを収容できます。

このような「大店舗プロジェクト」は代理店の利益になる。

「巨人計画」については、これは私達の元の代理店システムが「散、多」の現象を持っていますので、各代理店は同じエリアで競争的な内部消費を形成しました。

今、各地の優秀な代理店を支援して、条件付きの代理店が同じ地域で10店舗以上の規模を作ることを奨励します。

同時に、これらの代理店は過去の「夫婦店」のモデルを変えて、だんだんプロのマネージャーを導入して、チーム建設を通じて、本当に会社化の運営に入るように提案します。

この考え方では、代理店の規模は10のネットワークから20のネットワークに分割することができますが、さらに多くの。

記者：去年の公告によると、吉鳥の質は1.23億株を3億元ぐらいの資金と引き換えにして、会社の流動資金を増加させ、「巨人計画」を推進しました。また、去年の売掛金は同172%から7.17億まで増加しました。その中の大部分は「巨人計画」に使われました。このようにして、資金流出を増加した。同時に、売掛金のリスクも引き起こしました。

呉志沢：証券会社の静的な分析によって、私達は商売をやめます。

商売は必ず「富貴険中求」です。

もちろん、内部には厳格なリスクアセスメントと監視基準があります。

私が投資家に伝えたいのは、2012年6月14日、私たちはすでに質権設定解除通知を発表しました。

振り返ると、なぜ私たちは資金で「巨人計画」を支援することができますか？今が一番いいチャンスです。

今の市場が低迷していますので、心がパニックになりました。この段階で店に投入し、販売店をサポートします。

株は一つの家族に集まる。

記者：新聞喜鳥グループは株式の変動方向を公示しました。――今後5年間は持ち直しができないほか、他の創始株主は引き続き株を減らすべきです。その意図は何ですか？

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呉志沢：これは私たちの内部の約束です。

私達の会社は1996年に3つの家族企業によって合併されました。当時はお互いに団を抱っこするために、競争の中で優勢を補いました。

時は今日、内外の情勢はすべて変化が発生しました。

吉報の次の発展については、「百億」の目標を達成するだけでなく、百年の企業になりたいと思います。

服装企業はどのように百年の企業になりますか？欧米で最も優秀な百年ブランドの企業モデルを研究しましたが、良いブランド会社は全部魂の人物だけであり、家族だけであり、企業とブランドの伝承を保障することができます。

現段階については、持分が集中した後、戦略制定、執行上で、分散意見から統一指導に向かうことができ、企業の発展に有利であるという。

記者：1996年に3つの家族企業が合併した後、吉報鳥はずっとプロマネジャー制度を採用していますが、今回の持分集中後、プロマネジャー制度に影響がありますか？

呉志沢：過去の複数の家族であっても、今後は家族で企業をコントロールすることになりますが、「資本家族化と経営職業化」は吉報鳥の企業基本原則です。この点は永遠に変わりません。

柳伝志が言ったのを覚えています。一つの企業がしっかりと行うには、まず主人との関係を明確にしなければなりません。

今回、私達は株式の調整をしました。主人との関係を新たにするために、プロのマネージャーチームには関わりません。

逆に、もっと多くの優秀なプロのマネージャーを吸収します。

記者：効率に駆動する上で、吉報が直面するモデルチェンジの挑戦は、更に二次創業に相当しますが、既存のマネージャーチームは創業者の当初の素養と能力を備えていますか？

呉志沢：中国の平安な理事長の馬明哲は企業の異なった段階に対して解読があって、企業が小さい時英雄によると言って、大いにプラットフォームによります。

平安はなぜ大きくできますか？なぜマネージャーの出入りが怖くないですか？プラットフォームがあるからです。

誰であれ、入社したら、必ず企業のプラットフォームに従います。

吉報鳥も同じです。

1996年からプロマネジャー制度を模索してきました。今まではもう成熟した管理モデルがあります。

私はすべての職業のマネージャーがすべて私の初期の創業のように、苦しみに耐えることができて、強力な指導力を生むことができますが、私達のこのプラットフォームに入るのでさえすれば、戦略に対して厳格に実行して、最後にきっと企業の持続可能な発展を保障します。